解鈴還須系鈴人，破解這個(gè)難題的“金鑰匙”就在老板自己身上。只要做好以下六件事，績效管理一定會(huì)起到非同尋常的作用。

 第一，概念首先要搞清

     績效管理經(jīng)常被誤解為“績效考核”，當(dāng)老板對下屬的表現(xiàn)不夠滿意時(shí)，就想著怎么通過考核來衡量下屬的業(yè)績以及對下屬產(chǎn)生激勵(lì)推動(dòng)的作用。

     這是一個(gè)大錯(cuò)特錯(cuò)的理解！

     績效管理的主體對象是整個(gè)公司，績效管理的作用是提高整個(gè)公司的績效而不是個(gè)體與局部的績效。如果缺乏整體規(guī)劃，局部的績效不可能很好，因?yàn)椴块T的工作成績是其他部門協(xié)同配合的結(jié)果。

     績效管理梳理的是企業(yè)運(yùn)營中各種目標(biāo)的一致性、部門之間的協(xié)調(diào)性，計(jì)劃執(zhí)行的高效性，因此提高了企業(yè)整體的運(yùn)營效率，最終實(shí)現(xiàn)利潤的提升。從這個(gè)角度看，其價(jià)值類似于流程再造（正是流程再造幫助華為實(shí)現(xiàn)了今天的輝煌）。

     第二，老板自己要主抓

     績效管理的起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略，路徑是目標(biāo)管理，績效得到提升是最終的結(jié)果。老板應(yīng)該比任何下屬對戰(zhàn)略和目標(biāo)更關(guān)注和更有發(fā)言權(quán)。老板參與績效管理的重要環(huán)節(jié)是必須的；

績效管理改變了大家的工作方式，員工（尤其是中高層）對有不適應(yīng)，乃至產(chǎn)生隱形的對抗，導(dǎo)致項(xiàng)目無法推進(jìn)，這就需要老板的全力支持。

第三，年度戰(zhàn)略要清晰

     制定戰(zhàn)略，對于處身互聯(lián)網(wǎng)時(shí)間的企業(yè)來說已經(jīng)變得非常困難，因?yàn)閼?zhàn)略制定后不可能五年不變。但至少必須制定一年的戰(zhàn)略重點(diǎn)工作。決策過程過于草率，缺乏嚴(yán)密的思考，重點(diǎn)工作不明確、經(jīng)常變更，目標(biāo)就會(huì)經(jīng)常變更，才構(gòu)建到一半的績效體系就必須推倒重來。

中小企業(yè)管理的誤區(qū)，是哪里有問題就在哪里設(shè)制度，結(jié)果搞得滿眼補(bǔ)丁，就是不成體系，執(zhí)行起來非常困難，這種以問題為導(dǎo)向的管理方式，是大錯(cuò)特錯(cuò)的，應(yīng)該以戰(zhàn)略、目標(biāo)、績效為導(dǎo)向。

 第四，工作流程要梳理

前面講到“流程再造”，流程是一切工作的路徑，先有流程、再有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再有崗位職責(zé)，才能對相應(yīng)崗位進(jìn)行考核，并要求該員工達(dá)成他的績效。因?yàn)榱鞒袒靵y、就會(huì)職能混亂，要么多頭管理、要么形成管理真空區(qū)?？己司褪チ酥巍＿@時(shí)候來考評員工，就會(huì)造成員工的委屈和思想問題，中層為了防止下屬因委屈而離開，就會(huì)做老好人，最后考核表就成為了形式，分?jǐn)?shù)都很好，但公司的整體業(yè)績卻很差。

第五，能力培養(yǎng)要跟上

     績效管理的目的，不是獎(jiǎng)罰而是提升，在推動(dòng)之初，就要明確項(xiàng)目的目的是幫助員工達(dá)成績效，而不是一紙考核讓下屬自生自滅。因此伴隨著績效考核同時(shí)要推進(jìn)輔導(dǎo)和培訓(xùn)。

對于陌生的工具，每個(gè)人都會(huì)不自覺地排斥，因此要培訓(xùn)員工掌握目標(biāo)管理和計(jì)劃管理的必備工具，學(xué)會(huì)如何開績效會(huì)議和計(jì)劃表單，如何與下屬開展績效面談。

第六，績效文化要建立

績效文化是一種契約文化，是勇于為自己的工作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的文化，是人際關(guān)系簡單純粹以工作為導(dǎo)向的文化，是互相協(xié)同共同提升績效的文化，對于企業(yè)來說，這是一定程度上的文化變革。不斷樹立以績效為導(dǎo)向的價(jià)值觀，是在績效管理項(xiàng)目開展的同時(shí)必須要做的。

    綜上所述，績效管理是“一把手工程”，只有企業(yè)老板總經(jīng)理正確的理解，全程的參與，才能得以有效落地。

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