之后柯達(dá)的董事長(zhǎng)兼CEO鄧凱達(dá)（Daniel Carp）退休，安東尼奧·佩雷斯(Antonio Perez)走馬上任后說(shuō)，這個(gè)獨(dú)立的部門(mén)與其他部門(mén)沒(méi)什么區(qū)別，利潤(rùn)空間也很小，只是增加了成本。之后該部門(mén)被并入公司組織架構(gòu)。EasyShare的市場(chǎng)份額跌至12%，然后出售給偉創(chuàng)力（Flextronics），最后的結(jié)果已經(jīng)人盡皆知。

HBR中文版：所以是執(zhí)行者的問(wèn)題？

克里斯坦森：我經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有戰(zhàn)略可以告訴你，我只有一套理論；我無(wú)法告訴你該怎么做，只能教你怎么想。英特爾和柯達(dá)的案例都與“顛覆性創(chuàng)新”有一定的關(guān)聯(lián)，不是理論或戰(zhàn)略的執(zhí)行者有問(wèn)題，關(guān)鍵是，是否把理論變成了公司內(nèi)共有的一套語(yǔ)言和思維方式。葛洛夫聽(tīng)完了之后沒(méi)有告訴他的團(tuán)隊(duì)應(yīng)該怎么做，賽揚(yáng)處理器并非他的決定，而是在之后的一年送了18個(gè)團(tuán)隊(duì)2000多人次來(lái)學(xué)習(xí)。多年之后我曾問(wèn)過(guò)葛洛夫賽揚(yáng)處理器是如何產(chǎn)生的，他說(shuō)：“你的理論模型并沒(méi)有給出任何答案，但是讓整個(gè)公司都用同一套語(yǔ)言和思維框架來(lái)討論問(wèn)題，所以我們達(dá)成了一個(gè)反常規(guī)的共識(shí)?！边@是他給我上的非常深刻的一課。

雖然我與柯達(dá)的佩雷斯素未謀面，但我想他并非阻礙創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，但顯然沒(méi)有理解團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新語(yǔ)言和思維方式。

有時(shí)我們雖然操著同樣的語(yǔ)言，用著同樣的詞匯，卻不見(jiàn)得理解對(duì)方。這是從理論到實(shí)踐的巨大鴻溝——語(yǔ)言，理論是被個(gè)體單獨(dú)吸收的，大家各自解讀，當(dāng)它需要變成組織性的戰(zhàn)略時(shí)，達(dá)成共識(shí)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。葛洛夫說(shuō)，在英特爾，他們把顛覆性創(chuàng)新稱(chēng)之為“克里斯坦森效應(yīng)”（Christensen Effect）——這樣就防止了一個(gè)看似不言自明的詞匯卻造成互相完全不理解的情況發(fā)生。

理論只能預(yù)測(cè)結(jié)果

HBR中文版：管理學(xué)界也有很多學(xué)者終其一生致力于發(fā)展一種理論，但你用“顛覆性創(chuàng)新”分析了重工業(yè)、電子制造業(yè)、紙媒行業(yè)、大學(xué)教育、醫(yī)療行業(yè)、咨詢(xún)業(yè)，甚至小到個(gè)人生活選擇，大到整個(gè)資本主義系統(tǒng)（克里斯坦森的新書(shū)《資本主義的窘境》（The Capitalist's Dilemma）將于2014年出版）。能否講一下研究脈絡(luò)轉(zhuǎn)變背后的原因？

克里斯坦森：首先，摩門(mén)教會(huì)鼓勵(lì)我不斷提出問(wèn)題、不懈追求答案。對(duì)我而言，這并非轉(zhuǎn)變，只是在不同行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)探討同一個(gè)問(wèn)題，答案只是同一理論體系的再次應(yīng)用而已。這是一個(gè)普適現(xiàn)象，底特律的汽車(chē)公司絕不會(huì)相信有一天豐田會(huì)有雷克薩斯的高端品牌，《赫芬頓郵報(bào)》（Huffington Post）會(huì)獲得普利策獎(jiǎng)，日本會(huì)顛覆美國(guó)，“四小龍”顛覆日本，而當(dāng)四小龍的公司被推上高端市場(chǎng)，無(wú)法再向上增長(zhǎng)時(shí)，專(zhuān)注于底層市場(chǎng)的中國(guó)大陸就成了它們的顛覆者，現(xiàn)在我又可以基本斷定越南成為中國(guó)的顛覆者。這就是一般規(guī)律……

不過(guò)我的妻子說(shuō)我是“所有行業(yè)的猶太母親”（The Jewish Mother of EveryBusiness，猶太民族的母親會(huì)無(wú)微不至地照看孩子，有時(shí)被認(rèn)為過(guò)度操心）。

HBR中文版：“顛覆性創(chuàng)新”有兩種解讀：一，認(rèn)為你強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)，二，認(rèn)為你強(qiáng)調(diào)的是需求？你能談?wù)劧咧g的關(guān)系嗎？

克里斯坦森：需求不存在“顛覆性”和“持續(xù)性”的差別，人們對(duì)交通的需求亙古不變，這是核心；只是技術(shù)使得火車(chē)、汽車(chē)取代了馬車(chē)，帶來(lái)了行業(yè)性的或公司間的顛覆。越是缺少技術(shù)基因的傳統(tǒng)行業(yè)，越容易被參與底層市場(chǎng)的公司以技術(shù)優(yōu)勢(shì)取代。當(dāng)然技術(shù)也無(wú)所謂顛覆性和持續(xù)性，只是利用技術(shù)滿(mǎn)足需求的方式帶來(lái)了顛覆。

2011年，我說(shuō)再過(guò)5、6年，下一個(gè)被顛覆的是紙媒，或者說(shuō)廣義上所有依靠廣告而生的新聞出版業(yè)，但我到現(xiàn)在也沒(méi)有想明白，為什么紙媒在2012年的坍塌速度如此之快。可見(jiàn)理論可以預(yù)言結(jié)果，無(wú)法預(yù)測(cè)過(guò)程。

HBR中文版：你如何看待商學(xué)院的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，商學(xué)院會(huì)如何被顛覆？

克里斯坦森：“管理教育即將被顛覆”——這句話(huà)哈佛商學(xué)院已經(jīng)說(shuō)了14年，申請(qǐng)哈佛商學(xué)院的人數(shù)逐年下降。原因非常簡(jiǎn)單，想來(lái)哈佛商學(xué)院讀MBA首先你要極其優(yōu)秀，其次你要具備能夠支付高昂學(xué)費(fèi)且兩年沒(méi)有收入的的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，畢業(yè)后的選擇也只有幾家大咨詢(xún)公司、投行和對(duì)沖基金公司，像GE、GM、強(qiáng)生都無(wú)法給出平均16萬(wàn)美元的年薪，而低于這個(gè)薪酬你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)MBA教育的投資回報(bào)。按照這個(gè)趨勢(shì)發(fā)展下去，哈佛商學(xué)院只會(huì)因生源越來(lái)越少而破產(chǎn)，再過(guò)5到10年，我們將看到美國(guó)一半的商學(xué)院破產(chǎn)。

原來(lái)我們只看到“公司大學(xué)”（Corporate University）會(huì)顛覆傳統(tǒng)教育行業(yè)，去年更有MOOC（Massive Open Online Courses，大規(guī)模在線開(kāi)放課程）的迅速發(fā)展。哈佛商學(xué)院也以MOOC的模式向所有人提供教育。在職、因子女教育而無(wú)法以傳統(tǒng)方式獲得教育的人有非常迫切的需求，也是巨大的教育市場(chǎng)。

一門(mén)線上教育就可以替換掉一個(gè)教職崗位。哈佛商學(xué)院已不再提供會(huì)計(jì)學(xué)課程，因?yàn)锽YU的一門(mén)線上會(huì)計(jì)課講得實(shí)在是太好了，而我們的教學(xué)和師資，平均上來(lái)講就是平均水平。公司需要的不是一學(xué)期課程，而是能夠把事做成的知識(shí)。現(xiàn)在就有公司大學(xué)會(huì)直接打電話(huà)到哈佛說(shuō)，“我們需要你們定制一個(gè)星期的戰(zhàn)略課程，我們公司是做禽類(lèi)飼養(yǎng)的”。而“從教案到粉筆”的教學(xué)方式無(wú)法與公司教育匹敵，第一個(gè)星期學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，他們會(huì)在第二個(gè)星期立即實(shí)踐，一兩個(gè)月之后戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果、研發(fā)的產(chǎn)品就已經(jīng)可以驗(yàn)證該戰(zhàn)略的有效性。

(未完待續(xù))

資料來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論