中國(guó)企業(yè)“精細(xì)化管理”:在國(guó)內(nèi)的授課和咨詢過(guò)程中，筆者深感精細(xì)化管理是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)極缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是影響企業(yè)效益的重要原因。以下的這些例子有著廣泛的代表性。

       航空公司：錯(cuò)賣(mài)的折扣票 中國(guó)民航客運(yùn)量以每年15% 左右的速度增長(zhǎng)，但多數(shù)航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國(guó)內(nèi)某航空公司的利潤(rùn)為3000 萬(wàn)元，以每年5萬(wàn)多次航班計(jì)算，每個(gè)航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說(shuō)來(lái)，飛機(jī)上大致有兩類乘客，一部分對(duì)價(jià)格敏感(如旅游乘客)，另一部分對(duì)時(shí)間敏感(如商務(wù)乘客)。因此，航空公司機(jī)票銷(xiāo)售的基本策略，應(yīng)該是將折扣票賣(mài)給對(duì)價(jià)格敏感的乘客，而將全價(jià)票留給對(duì)時(shí)間敏感的乘客。國(guó)外大多數(shù)航空公司在起飛前一段時(shí)間(通常為3 周)關(guān)閉折扣價(jià)艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價(jià)的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國(guó)內(nèi)卻難以有效實(shí)行。從1999 年民航總局禁止機(jī)票打折，2002 年規(guī)定折扣票不得低于6 折，到現(xiàn)在臨起飛前幾小時(shí)還可以買(mǎi)到折扣票，中國(guó)民航的收益管理之路走得異常艱難。在一次EMBA 課上，我問(wèn)一位當(dāng)晚要從深圳趕回北京的同學(xué)是否買(mǎi)好了機(jī)票，他說(shuō)秘書(shū)一天前已買(mǎi)好，票價(jià)僅為4.5 折，而他并不在意付全價(jià)。這一張錯(cuò)賣(mài)的機(jī)票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來(lái)，前面提到的那家航空公司如果每班飛機(jī)少錯(cuò)賣(mài)一張這樣的折扣票，全年利潤(rùn)便可增加6000 萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)年利潤(rùn)的2 倍。

       如今，越來(lái)越多的企業(yè)了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細(xì)致的工具。盡管?chē)?guó)內(nèi)主要航空公司都從美國(guó)Pros 公司進(jìn)口了大型收益管理系統(tǒng)，但效果甚微。這就像買(mǎi)了一把好槍，卻缺乏訓(xùn)練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓(xùn)練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、用適當(dāng)?shù)膬r(jià)格賣(mài)給適當(dāng)?shù)念櫩汀保?/span>

　　集裝箱港口：效率低下的配位中國(guó)集裝箱碼頭吞吐量在過(guò)去10年里經(jīng)歷了高速增長(zhǎng)，連續(xù)7 年居全球第一，全世界最大的4 個(gè)集裝箱運(yùn)輸港口有3 個(gè)在中國(guó)。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場(chǎng)上，處理了591萬(wàn)個(gè)標(biāo)箱，可是作為港口作業(yè)效率的重要指標(biāo)，赤灣港的岸橋每小時(shí)只能裝卸25 ～ 26 個(gè)標(biāo)箱，大大低于世界上35 ～ 36 個(gè)標(biāo)箱的先進(jìn)水平。其中一個(gè)重要因素是港口堆場(chǎng)面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現(xiàn)重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現(xiàn)象不可避免。赤灣港雖然購(gòu)買(mǎi)了國(guó)外的計(jì)算機(jī)配位系統(tǒng)，但該系統(tǒng)主要針對(duì)箱高不超過(guò)3 層的歐美港口而設(shè)計(jì)，當(dāng)集裝箱高度達(dá)到6 層時(shí)，計(jì)算量大大增加，以致系統(tǒng)無(wú)法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時(shí)，人工配位比例達(dá)百分之六七十，錯(cuò)放箱子的可能性急劇上升，導(dǎo)致效率低下。其實(shí)，集裝箱配位問(wèn)題可以通過(guò)仿真模擬、計(jì)算翻箱指數(shù)得以較好的解決。除堆場(chǎng)配位問(wèn)題外，國(guó)內(nèi)港口在班輪停靠泊位位置、岸橋內(nèi)拖車(chē)數(shù)目、閘口外拖車(chē)預(yù)約、場(chǎng)橋移動(dòng)等方面也缺乏科學(xué)管理，失去了許多降低成本的機(jī)會(huì)。由于效率不高，班輪停泊港口時(shí)間延長(zhǎng)，赤灣港的成本優(yōu)勢(shì)隨之下降。而與赤灣港距離不遠(yuǎn)的香港國(guó)際貨柜碼頭，實(shí)施精細(xì)化管理，使堆場(chǎng)容量增加15%，拖車(chē)周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短20%，場(chǎng)橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。

       銀行：排隊(duì)的苦惱 2007 年4 月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局上海調(diào)查總隊(duì)對(duì)16 家銀行的100 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查表明，銀行客戶平均等待時(shí)間為52分鐘，平均等待時(shí)間超過(guò)30 分鐘的銀行有7 家。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，939個(gè)窗口中的490 個(gè)對(duì)私窗口有32.26% 空置。

       造成這一問(wèn)題的原因很簡(jiǎn)單：供求失配。銀行顧客流量隨時(shí)間不斷變化，從全年看，春節(jié)前幾個(gè)月最為繁忙。此外，每個(gè)月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時(shí)段。圖1是某銀行全年各周業(yè)務(wù)量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。

       不難看出，緩和銀行排隊(duì)過(guò)長(zhǎng)問(wèn)題的措施應(yīng)包括：(1)引導(dǎo)顧客使用ATM，以分流柜臺(tái)需求；(2)開(kāi)展綜合柜臺(tái)服務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)能力；(3)提高根據(jù)需求安排機(jī)動(dòng)服務(wù)的能力。然而，國(guó)內(nèi)許多銀行個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)柜臺(tái)分離，周一至周五，柜臺(tái)工作人員數(shù)量無(wú)異，以至需求和供應(yīng)嚴(yán)重失配。如果在上海市調(diào)查的銀行網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)行綜合柜臺(tái)，減少空置柜臺(tái)，顧客的平均等待時(shí)間會(huì)大幅度下降。根據(jù)排隊(duì)理論，假設(shè)顧客到達(dá)為泊松過(guò)程(一種累計(jì)隨機(jī)事件發(fā)生次數(shù)的最基本的獨(dú)立增量過(guò)程)，平均每小時(shí)30人；每位銀行出納員平均每小時(shí)處理12 筆交易，交易時(shí)間為指數(shù)過(guò)程；當(dāng)銀行開(kāi)放3 個(gè)窗口(綜合窗口)時(shí)，顧客的平均等待時(shí)間為7分鐘；倘若增加1 個(gè)窗口，則顧客平均等待時(shí)間降低1 分鐘左右。因此，服務(wù)能力不高與需求不匹配是銀行排隊(duì)現(xiàn)象的癥結(jié)。

       解決銀行排隊(duì)問(wèn)題并不難，但在國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行看來(lái)，這并不像利潤(rùn)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等問(wèn)題那么重要。而那些重視排隊(duì)現(xiàn)象的銀行，對(duì)使供求關(guān)系相匹配的方法又不甚了解。當(dāng)你看到那么多的銀行仍然把公司和個(gè)人業(yè)務(wù)柜臺(tái)分開(kāi)，一些柜臺(tái)排長(zhǎng)隊(duì)，另一些柜臺(tái)人員閑置時(shí)，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業(yè)：如何減少浪費(fèi) 2007年，筆者參觀了南方一家造紙廠，由于生產(chǎn)成本高，工廠處于虧損狀態(tài)。該廠的現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備生產(chǎn)4 米多寬的高級(jí)煙盒用紙，但客戶(煙廠)需要的紙張寬度遠(yuǎn)短于4 米，且長(zhǎng)度不一，因此紙卷須根據(jù)客戶需要進(jìn)行切割，通常會(huì)剩下一些邊角料。由于紙的價(jià)格較貴，減少邊角料則意味著增加收入。管理人員知道這個(gè)道理，卻不知如何減少浪費(fèi)。筆者告訴他們，在有許多訂單的時(shí)候，一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)規(guī)劃模型能合理安排切割方案，把浪費(fèi)減到最小。簡(jiǎn)單的計(jì)算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠每年便可增加收入500 萬(wàn)元。這樣一個(gè)幾乎沒(méi)有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠從未實(shí)行過(guò)，也很少有人思考過(guò)。

       類似的問(wèn)題在制造業(yè)企業(yè)中幾乎處處可見(jiàn)。例如，作為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國(guó)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的原材料、輔助材料和成品的庫(kù)存問(wèn)題十分突出，庫(kù)存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，高庫(kù)存已影響價(jià)格的回升。又如，對(duì)于迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，單價(jià)高、降價(jià)快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因?yàn)椋?1)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬于非獨(dú)立需求的產(chǎn)品，如果其中某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品缺貨，客戶很可能不購(gòu)買(mǎi)其他相關(guān)產(chǎn)品；(3)一旦由于缺貨造成客戶更換供應(yīng)商，重新把客戶爭(zhēng)取回來(lái)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于庫(kù)存的成本。因此，改善預(yù)測(cè)水平、實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的精細(xì)管理是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的制造業(yè)企業(yè)提高利潤(rùn)的重要手段。

       制造業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有如此大的比重，如果制造業(yè)的管理能夠?qū)崿F(xiàn)從粗放到精細(xì)的轉(zhuǎn)變，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成本和利潤(rùn)的范圍，將重塑中國(guó)制造業(yè)在世界上的形象。