民營企業(yè)家應該如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之三）

姚遠生

民營企業(yè)對員工缺乏忠誠度的困惑

我們經(jīng)?？吹?，國內(nèi)有許多創(chuàng)業(yè)者會遇到這樣的兩個難題：

第一，當初幾個朋友或兄弟合伙“打天下”時，想法都很簡單，一求生存，二求發(fā)展。大家都知道，這時，每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結(jié)，擰成一股繩，才能夠有所作為?？墒?，企業(yè)一旦做的有點大了，個人生存和發(fā)展的簡單目標基本實現(xiàn)了，內(nèi)部矛盾和摩擦就越來越多，越來越難以調(diào)和，當爭執(zhí)的程度勝過合作的意愿的時候，只好分道揚鑣。

第二，員工和管理人員缺乏事業(yè)心，把工作只是當作一個打工謀生的手段。因為他們知道，企業(yè)的一切都是老板的，包括大家努力工作創(chuàng)造的成績也是老板的，自己不過只是打工仔，因而對企業(yè)缺乏忠誠度。覺悟高一點的，拿一份錢，盡一份力；覺悟差一點的，工作中或者得過且過，或者偷工減料。而且，誰給錢多他們就給誰干，跳槽成了家常便飯。

這兩種現(xiàn)象的根源是什么呢？有人說是人性的弱點使然，有人說是社會風氣變化造成的，有人說是企業(yè)制度不嚴的結(jié)果……這些判斷不可能正確。道理很簡單，如果這些觀點正確的話，怎么解釋國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在這兩個難題面前所走出的成功之路呢？

一些民營企業(yè)老板是不是不務正業(yè)？

我們看到，根本的原因是企業(yè)家或企業(yè)的主要領(lǐng)導者在企業(yè)發(fā)展的過程中，“不務正業(yè)”，沒有做好自己最該做的事情——組織建設(shè)、體系建設(shè)。企業(yè)家最該做好的事情，是為企業(yè)建立一套能夠使這個企業(yè)高效運營的制度體系、激勵機制，而不是整天忙于產(chǎn)品、業(yè)務、銷售、利潤。

作為一個組織的領(lǐng)導者，首要的任務是建立完善的組織體系，其中包括清晰的價值觀和管理規(guī)則,其它的工作都可以成為組織其它成員的任務。沒有把組織建設(shè)好，你把其它工作做的再出色，你也不是一個合格的組織領(lǐng)導者。這個道理是多么的顯而易見！

這些企業(yè)家在這兩個難題面前失敗以后，一般會把自己的失職看成是別人的缺點，而不是認真檢討自己做錯了什么。然而，有一句話說的好：最強大的敵人不是對手，而是自己。如果能克服自己的缺點，一切對手都不再可怕。真正有智慧的領(lǐng)導者應該明白這樣一個道理。

其實，每一個民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，一般都有一個轉(zhuǎn)型的過程，即由自然人轉(zhuǎn)成商人，再由商人轉(zhuǎn)成管理者。這是一個很艱難的過程。在這個過程中，不但應該讓企業(yè)的各種游戲規(guī)則轉(zhuǎn)型，而且所有的思想、情感、習慣、行為方式都需要發(fā)生變化。

對于民營企業(yè)來講，也許在創(chuàng)業(yè)階段，適合采用私人家族管理體制或合伙制，在這個時候這種體制或許還是有效的。但是，挖完第一桶金，家族管理的模式就不再適應企業(yè)的發(fā)展了。如果不能夠認識到這一點，不能夠在恰當?shù)臅r候確立清晰的價值觀和管理規(guī)則，企業(yè)就會失去很多應有的發(fā)展機會。

李嘉誠的企業(yè)如何走出家族化管理？

15年以前，新世界公司和李嘉誠的公司規(guī)模相差無幾。但是，新世界公司完全采用家族管理模式，基本不用或不重視職業(yè)經(jīng)理人。而李嘉誠強調(diào)長江實業(yè)不是家族企業(yè)，連他的公子李澤楷回香港開始進入企業(yè)時，首先都要在別的公司打工鍛煉。

鍛煉學習幾年后，李澤楷才進入李嘉誠的和記黃埔。但是還要從很低的崗位和很低的薪水一點點干起。這就說明，李嘉誠的公司是一個正規(guī)的組織，無論在用人方面還是其它方面，都有它的不可動搖的價值觀和規(guī)則。后來的發(fā)展顯示，這兩家企業(yè)很快拉開了巨大的差距。

綜上所述，為組織確立具有遠見卓識的價值觀和使命，需要領(lǐng)導人具有遠見卓識。只有具備遠見卓識，才能夠正確把握前進的大方向。

中國的民營企業(yè)，如果要成為穩(wěn)定發(fā)展、基業(yè)長青的企業(yè)，就需要培養(yǎng)這種遠見卓識。要培養(yǎng)遠見卓識，就需要首先正確認識自我，然后還需要有效的實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變。