誤區(qū)一：把績效管理等同于績效考核。

     誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。

     誤區(qū)三：考核周期過長，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。

     誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。

     誤區(qū)五：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效。

     誤區(qū)六：只考核不獎(jiǎng)勵(lì)，或者考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。

     企業(yè)要想做好績效管理，實(shí)現(xiàn)從績效到實(shí)效的本質(zhì)跨越，首先必須突破以上六個(gè)誤區(qū)。下面，就對這七個(gè)誤區(qū)逐項(xiàng)分析。

     誤區(qū)一：把績效管理等同于績效考核。

     很多企業(yè)以為自己在做績效管理，實(shí)際上只是做了績效考核一個(gè)環(huán)節(jié)。其表現(xiàn)形式是天天圍著指標(biāo)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去績效也沒有的到明顯的提升。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？根據(jù)我的判斷，是人力資源教科書惹的禍。在人力資源發(fā)展的初期階段，績效管理實(shí)際上主要是針對基層員工的，所以，績效考核就是績效管理的全部工作。后期很多人力資源教科書的績效管理模塊，都是按照這個(gè)思路寫成的。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展，績效管理必須上升到整個(gè)組織層面時(shí)，很多人力資源教科書的內(nèi)容并沒有及時(shí)更新，導(dǎo)致很多人力資源從業(yè)者對績效管理的理解過于片面，以為績效管理的核心就是對員工進(jìn)行績效考核。導(dǎo)致大量精力放到了指標(biāo)制定和績效評估上，其結(jié)果是事倍功半。所以，我們必須超越績效考核的思維方式，從公司整齊去看待績效，這樣才能實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。

     誤區(qū)二：完全交給人力資源部，管理層逃避責(zé)任。

     把績效管理的責(zé)任完全交給人力資源部，是導(dǎo)致績效管理失敗的最重要原因。很多公司設(shè)立了績效管理專員，以為這樣就能做好績效管理了，而結(jié)果必然是失敗的。其實(shí)道理很簡單，對于一家公司來說，績效管理不能只是某一個(gè)人或某幾個(gè)人的責(zé)任，應(yīng)該是所有人的責(zé)任。而從績效管理體系的推行上，除了人力資源部以外，其他管理層也必須參與。尤其是公司的總經(jīng)理，可以說，他是績效管理的第一責(zé)任人！而現(xiàn)實(shí)的情況是，以總經(jīng)理為首的管理層，對績效管理的支持力度不夠，甚至有些管理層反對績效管理體系的實(shí)施。很多人力資源經(jīng)理和我反映，做績效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理層的不支持，導(dǎo)致了他們有這樣的感受。在這里，我們可以得出一個(gè)結(jié)論，沒有管理層支持的績效管理體系，必然舉步維艱，反過來，如果以總經(jīng)理為首的管理層，能夠與人力資源部共同努力，共同設(shè)計(jì)并推行績效管理系統(tǒng)，一定能收到意想不到的成效！    

     誤區(qū)三：考核周期過長，出現(xiàn)事后諸葛亮現(xiàn)象。

     在講課的過程中，我經(jīng)常會做一個(gè)調(diào)查：在場企業(yè)多長時(shí)間做一次績效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是說，最短一個(gè)季度，最長一年。接下來我會問一個(gè)問題：現(xiàn)場有誰記得三個(gè)月前你的下屬的表現(xiàn)？能回答清楚的人就寥寥無幾了。如果大家都記不得，又如何能做好績效評價(jià)呢？。實(shí)際上，絕大多數(shù)人的記憶力是有限的，很難記得住三個(gè)月前的事情，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升員工績效，考核周期不能過長。如果周期過長，第一會出現(xiàn)評價(jià)誤差，第二員工不能獲得及時(shí)反饋，績效的改進(jìn)也會滯后，最后只能望“結(jié)果”興嘆了！那么，多長時(shí)間考核一次算合理呢？我給學(xué)員的答案是：首先，可以把考核分成兩類，一類是正式考核，這個(gè)可以每季度一次；第二類是非正式考核，這個(gè)周期就可以縮短成一個(gè)月，兩周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一個(gè)：給員工及時(shí)反饋，提升員工績效。同時(shí)，在對下屬考核期間，一定要做好備忘，這樣才能在周期較長時(shí)不受記憶力的影響，做到相對準(zhǔn)確的評價(jià)。

     誤區(qū)四：以批判為核心，為了打壓而考核。

     很多人力資源經(jīng)理向我反饋，員工對績效管理比較反感，尤其反感績效考核和績效面談。在這里，我覺得用“害怕”一詞比較恰當(dāng)，因?yàn)楹芏喙镜墓芾碚甙芽冃Э己俗鳛榇驂簡T工的一種手段，如果看誰不順眼，在考核時(shí)就橫加責(zé)難?？己俗兂闪伺?，這樣做必然不能實(shí)現(xiàn)績效提升。實(shí)際上，還有一些管理者并沒有打壓的意思，但是，他們形成了一個(gè)思維定式，就是絕大多數(shù)時(shí)間盯著員工身上的缺點(diǎn)不放，每次績效溝通談的都幾乎都是缺點(diǎn)，導(dǎo)致員工無所適從，自信心受到打擊，工作效率下降?？冃Ч芾淼倪^程中，幫助員工完成改進(jìn)是必要的，而幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，善用自己的長處，是實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化的關(guān)鍵。所以，績效管理需要的是發(fā)現(xiàn)的眼睛，而不是批判的心態(tài)。

     誤區(qū)六：只重視員工績效，忽略組織績效和管理層績效。

     在過去的幾十年，對于績效考核的方法和工具層出不窮，但是，為什么沒有從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)績效突破呢？我個(gè)人認(rèn)為，是發(fā)力點(diǎn)有問題。以往的發(fā)力點(diǎn)，都是用到員工身上了，這樣做的同時(shí)，忽略了組織績效和管理層績效。至于原因，我們在分析誤區(qū)一時(shí)已經(jīng)提到了，這與人力資源管理體系的發(fā)展也有關(guān)系。在這里，我要提出的是，要想實(shí)現(xiàn)績效管理的實(shí)質(zhì)性突破，必須從三個(gè)維度發(fā)力，即組織績效，管理層績效，員工績效。我們必須首先從戰(zhàn)略層面回答一個(gè)高績效組織的成功之道，然后反向推導(dǎo)一個(gè)員工要做什么。這就好比一艘大船，必須要走對方向，才能到達(dá)勝利的彼岸。如果方向錯(cuò)了，不管船員多么努力，失敗已是必然。而在實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的無縫對接中，公司的管理層就至關(guān)重要。他們是20/80法則中的20%，決定著公司80%的產(chǎn)出。所以，對于管理層績效的提升，是提升公司整體績效的關(guān)鍵。對于公司的人力資源從業(yè)者而言，需要把自己的目光從員工個(gè)體轉(zhuǎn)移到公司整體，從戰(zhàn)略的角度看待績效。

誤區(qū)六：只考核不獎(jiǎng)勵(lì)，或者考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。

在我講課的過程中，有學(xué)員向我反饋說：在他們公司，員工認(rèn)為績效管理就是變相扣工資。不知道大家是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？實(shí)際上這個(gè)問題不能輕易下結(jié)論。但是，我們至少可以得知的是，在這家公司，實(shí)施績效管理之后，很多員工一定是沒有之前賺的多了。通過了解，這家公司把員工工資的20%拿出來與績效掛鉤，只有員工做到100分，才能拿到和之前一樣的工資。結(jié)果是，很少有人拿到滿分，自然也就不能拿到全額工資，想要拿超額工資，就更不可能了。這就是我所說的只考核不獎(jiǎng)勵(lì)。我們無法猜測這家公司實(shí)施此項(xiàng)政策的動機(jī)，但是，這樣做績效管理失敗的可能性很大。因?yàn)?，?dāng)我們讓員工承擔(dān)低績效的懲罰時(shí)，必須給予員工高績效的獎(jiǎng)勵(lì)，這才是公平的績效管理，才能起到激勵(lì)的作用。還有一些公司，考核指標(biāo)定的是客戶滿意度，但實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)的是銷售額最多的團(tuán)隊(duì)和員工，這就鼓勵(lì)很多員工急功近利的做客戶，對客戶做出不切實(shí)際的承諾，導(dǎo)致客戶滿意度下降，從長遠(yuǎn)來開必然影響公司業(yè)績，反過來，那些客戶滿意度高的團(tuán)隊(duì)和員工卻沒有獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這就是考核A卻獎(jiǎng)勵(lì)B。這樣做的結(jié)果是沒有人再去相信這套績效管理體系！從利益角度來看，公司獎(jiǎng)勵(lì)什么，員工就會去做什么，所以，績效管理系統(tǒng)的一致性就至關(guān)重要。

以上是對績效管理六大誤區(qū)的分析，突破這六個(gè)誤區(qū)，績效管理才會少走彎路。思維上獲得了突破，接下來的一個(gè)問題是要回答：如何構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行績效管理體系？關(guān)于這一點(diǎn)，我將在下一篇文章《三維績效系統(tǒng)》和大家分享。