信念的太陽

　　一位職業(yè)經(jīng)理人的三個問題

我們觀察小組的某位核心成員（是一位職業(yè)經(jīng)理人）曾經(jīng)歷過這樣的故事。

　　他曾經(jīng)應(yīng)聘某新成立公司的總經(jīng)理職務(wù)，主考官是該公司的董事長。雙方經(jīng)過簡單的寒暄之后迅速切入正題。

　　董事長問他怎樣才能做好這家公司的總經(jīng)理，這位職業(yè)經(jīng)理人回答道：“我的做法將會

建立在您及貴公司的三個基本問題之上。”

　　“噢，是嗎？那你請講。”

　　“請問董事長先生，您及貴公司奉行的價值觀是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者說您認(rèn)為如何才能將企業(yè)引向成功之路？第三個問題是，貴公司的戰(zhàn)略是基于什么樣的歷史潮流？或者說，貴公司的使命和愿景是什么？”

　　他的提問令董事長先生失望。他是一個務(wù)實的人，不喜歡討論“哲學(xué)問題”。

　　“這樣吧，經(jīng)理人先生，”董事長冷冷地說，“我本人和我的公司都是務(wù)實派，我們不是哲學(xué)研究所，是企業(yè)。而且我本人對哲學(xué)問題也沒有興趣，我只關(guān)心企業(yè)能創(chuàng)造多少利潤。——非常感謝你到公司來應(yīng)聘，非常遺憾，我公司的這個職位恐怕對你不合適，或者說你可能不適合這個職位。”

　　董事長站起身，做出握手狀。

　　“如果我是總經(jīng)理，這是我必須要搞明白的首要方面，而其他方面的問題相對次之。”職業(yè)經(jīng)理人在向我講述了他的經(jīng)歷后如是說，“這恰恰是一種必不可少的務(wù)實態(tài)度，不是什么夸夸其談的‘哲學(xué)問題’。作為總經(jīng)理，我將時刻處于應(yīng)對和決斷之中，并且肩負(fù)建構(gòu)企業(yè)機(jī)制和文化的重任。如果與董事長在價值觀方面有本質(zhì)分歧，他將不會認(rèn)同我在企業(yè)內(nèi)部的制度安排、機(jī)制設(shè)計和文化取向等，并極有可能因為他的不解和干涉而導(dǎo)致企業(yè)的混亂；如果與董事長在關(guān)于成功的假設(shè)方面差異太大，無論是在日常事務(wù)的處理中還是重大問題的決斷方面，他將不會認(rèn)同我所做出的判斷，可能因此造成大量的無意義的消耗；企業(yè)的戰(zhàn)略是否順應(yīng)了歷史的潮流，是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)不是一些事件和人物的簡單疊加，而是一個多方面多時段有機(jī)結(jié)合的整體；總經(jīng)理的職責(zé)之一就是要在日常的運營中維護(hù)這種整體性和一致性。”

　　相信這位董事長一定沒有聽說過這個故事：

　　日本本田公司在成立之初只是一個小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經(jīng)常在一起討論如何使這家公司永恒下去。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉往往是由于突然間的資金短缺。深究其內(nèi)在的原因就是因為產(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是因為技術(shù)支撐不住，再往下就發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業(yè)的成敗竟然是基于人的理念。

　　IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學(xué)思想對組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時機(jī)的作用更大。”

　　共同的價值觀不但決定了員工之間的相互關(guān)系，同時決定企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系。對于成功的定義及成功之道的信念其實是價值觀的外化或延伸，是員工日常工作的參照坐標(biāo)。比如說，人們永遠(yuǎn)無法想象一個以“欺詐”為核心價值觀的傳銷組織，會認(rèn)為他們的成功源于為顧客創(chuàng)造真實的價值。

　　一個企業(yè)，尤其是一個初創(chuàng)的企業(yè)，無論以何種看似理直氣壯的理由拒絕面對這三個問題，都是非?；奶瓶尚Φ摹?/span>

　　一個組織沒有主流價值觀比擁有錯誤的價值觀還要糟糕，正如一個人的思想混亂遠(yuǎn)遠(yuǎn)比思想錯誤更加可悲。這些都是非常簡單的道理。

　　其實，關(guān)于成功之道的價值觀是任何一個企業(yè)都無法回避的基本命題，它關(guān)系到企業(yè)在漫長而復(fù)雜瑣碎的日常運營中能否始終保持正確的方向。一家對成功之道進(jìn)行深刻思考和認(rèn)真總結(jié)的企業(yè)，至少不會做出表面合理實質(zhì)上自相矛盾的行為。遺憾的是，太多的企業(yè)沒有思考過自己必須遵循的成功之道是什么，于是常常因為一些自相矛盾的言行而撿了芝麻丟了西瓜；更普遍也是更可笑的情況往往是連芝麻也沒有撿到。

　　我們來看看沃爾瑪?shù)某晒χ馈?/span>

　　在《財富》雜志評選出2002年美國企業(yè)500強(qiáng)中，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交椅。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)企業(yè)第一次成為《財富》500強(qiáng)的龍頭老大。1955年，當(dāng)《財富》雜志開始給巨型企業(yè)排座次時，沃爾瑪還根本不存在；1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達(dá)到10億美元；可到1993年，它一周的銷售額就達(dá)到這個數(shù)；2001年則是一天的銷售額。需要特別指出的是，沃爾瑪僅僅是一家靠出售廉價百貨的公司。研究表明，支撐這家公司從1962年創(chuàng)業(yè)至今40年發(fā)展神話的成功之道僅為薄利多銷、服務(wù)至上、團(tuán)隊精神、力爭完美等四大要素，其“簡單和平淡”正好與它輝煌的業(yè)績形成鮮明對比。

　　薄利多銷。“天天低價” 是沃爾瑪始終不變的法則。如今，沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，在其他國家有1100家。但是，無論你走進(jìn)哪里的沃爾瑪，“天天低價”仍然是最為醒目的標(biāo)志。它的創(chuàng)始人沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。”為了實現(xiàn)低價，沃爾瑪想盡了招數(shù)，其中最重要的一個辦法就是大力節(jié)約開支，繞開中間商直接從工廠進(jìn)貨；統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。

服務(wù)至上。沃爾頓從1962年創(chuàng)立沃爾瑪一直到1992年退休的30年中，始終強(qiáng)調(diào)要提供“可能的最佳服務(wù)”，并為此編制了一套又一套的管理規(guī)則。比如，要求員工做出承諾：“當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。”這著名的“十英尺態(tài)度”，甚至對于職員的微笑也有量化的標(biāo)準(zhǔn)：“請對顧客露出你的8顆牙。”此外，如“太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等等，林林總總，不勝枚舉。

　　團(tuán)隊精神。沃爾瑪企業(yè)文化的三個基本原則之首條就是“尊重個人”，包括所有顧客和公司的每一位員工。雖然內(nèi)部分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，走到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇。”

　　力爭完美。沃爾瑪在吸納新理念和新創(chuàng)意的同時，還不遺余力地利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。為了實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，為高效的配送系統(tǒng)提供保證，它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星。其結(jié)果是，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在１小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。

　　這就是沃爾瑪，它使我們得到這樣的啟示：看似簡單和平淡的背后，往往是大徹大悟者才有的智慧。

　　這就是信念的力量。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）