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孫軍正:鑄就組織的“靈魂”（五）

企業(yè)文化

2016-01-20 115657

信仰和信念

　　什么是信仰？什么是信念？二者之間是什么樣的關系？

　　我們不妨以對宗教的類比分析作為導入，因為再也沒有比宗教更重視信仰和信念的問題了。

　　在佛教的信徒中，所有的人都堅信眾菩薩和世間萬物因果輪回的存在。

　　——這就是信仰。

　　不同派別對“如何成佛”卻有著大相徑庭的理解，比如經菩提達摩創(chuàng)立并由六祖慧能發(fā)揚光大的“禪宗”主張“傳佛心印”，以覺悟所稱眾生本有之佛性為目的，提倡心性本凈，佛性本有，覺悟不假外求，不讀經，不禮佛，不立文字，強調“以無念為宗”和“即心是佛”、“見性成佛”；而由唐代道宣創(chuàng)立的“律宗”卻正好相反，極其注重教義研習及傳持戒律；密宗則“儀軌復雜，對設壇、供養(yǎng)、誦咒、灌頂（入教或傳法儀式）等皆有嚴格規(guī)定，需經阿阇梨（導師）秘密傳授”。（任繼愈主編《宗教詞典》，上海辭書出版社1981年版）

　　——這就是信念。

　　人世間的商業(yè)信念根本上可總結為三大類：

　　“一類信念”認為財富產生于價值的創(chuàng)造。

　　“二類信念”認為財富產生于交易價格的落差。

　　“三類信念”表面上認為財富的產生無所謂邏輯或原理，他們只對財富本身感興趣。

三類信念表面上是所謂的“務實派”，只認結果不問過程。實際上，這類信念的本質是形而上和思維混亂。遺憾的是，三類信念是最普遍的一類。

　　不同的商業(yè)信念適用于不同業(yè)態(tài)特征。

　　一類信念通常比較適用于以經營產品或服務為主的企業(yè)：利潤或財富的增值產生于客戶愿意支付的高于企業(yè)成本的那部分代價。在一類信念之下人們會將更多的精力和財力用于產品或服務的升級換代或創(chuàng)新、提高質量、降低成本，一言以蔽之，用于創(chuàng)造更多或更具特色的客戶價值。從邏輯上講，持一類信念的企業(yè)最終會把“為客戶創(chuàng)造價值”的原則擴大化，即將客戶的概念擴展到所有利益關系人身上，從而走上“人本主義”的可持續(xù)發(fā)展的道路。

　　在證券或貨幣市場上以（自營）短期投資為主的企業(yè)，則比較適用于二類信念。二類信念認為，利潤或財富的增值源自交易雙方的信息在時間和空間上的不對稱。因此，他們會花大量的時間來獲取和研究更加有意義的信息。

　　如果發(fā)生了商業(yè)信念與行業(yè)規(guī)律的錯位，比如經營產品或服務的企業(yè)將利潤產生的基礎視為雙方信息的不對稱，那么這樣的利潤源是不能持久的。在產品或服務領域內，過多依靠信息不對稱而產生利潤的做法正在遭受著信息時代的無情沖擊。貿易類企業(yè)在今天面臨的普遍困境就是一個有力的佐證。這種做法也非常不利于建立和維護與客戶之間的互信關系。從邏輯上講，信念錯位的企業(yè)會為了眼前的利潤千方百計地對員工進行各種形式的惡意盤剝。他們將利潤與人工成本看成是天平兩側的砝碼，左側的增加必然來自右側的減少，反之亦然。經營產品或服務的企業(yè)如果對二類信念的堅持超過了道德或法律的底線就與強盜無異。

　　80年代的第一代創(chuàng)業(yè)者多持二類信念。他們因此迅速實現了原始資本的積累。但其中的許多人并沒有隨著時代的變遷而“與時俱進”，依然執(zhí)迷不悟地將當年的偶然成功當做必然規(guī)律。于是，和當年在不知不覺中“發(fā)財”一樣，他們也在新時代的浪潮中不知不覺地被淘汰。——張瑞敏則是一個例外，他在商品短缺的絕對“賣方市場”的時代，做出了“砸毀不合格冰箱”的舉動。

　　另一部分企業(yè)卻在后來的歲月中脫胎換骨，不但占盡先機，而且迅速在激烈的競爭中脫穎而出，一路領先。著名的聯(lián)想、萬科、華為等等，無不如此。

三類信念源自人性中最原始的本能，但是卻沒有證據表明它適用于何種行業(yè)。倒是有數不清的例證說明三類信念對企業(yè)的毀滅性傷害。

　　比如著名的“安達信崩盤”事件。

　　這家創(chuàng)立于1913年、總部設在芝加哥的全球第五大會計師事務所（2001年財政年度的全球營業(yè)額為93.4億美元）代理著美國2300家上市公司的審計業(yè)務，占美國上市公司總數的17％。其曾經的輝煌由此可見一斑。眾所周知，安達信“崩盤”的直接原因是因為幫助安然公司“造假（賬）”、“售假”（虛報盈利騙取投資者）而失去了公司立足之本的誠信；而更深層次的原因是它在會計業(yè)界的混業(yè)經營潮流前失去了判斷力，迷失了方向，一步步陷入與會計業(yè)界“誠信公正”的基本準則背道而馳的深淵。安達信曾經被認為在混業(yè)經營方面最有“進取精神”，它的合伙人中有近60％來自稅務、業(yè)務咨詢及公司財務操作等非審計業(yè)務；2001年，安然公司付給安達信的5200萬美元有一半以上（2700萬美元）是用來支付咨詢服務的。非審計業(yè)務如稅務、咨詢、法律顧問、人力資源及投資顧問等等多元化經營替代傳統(tǒng)單一的審計業(yè)務。在這種情況下，作為獨立的審計業(yè)務因利益沖突而無法做到真正意義上的獨立。在唾手可得的巨額收益面前，這家90歲高齡的會計業(yè)巨人終于喪失了清醒和定力，迷失了自我，進而演化成組織信念的錯亂。安達信前期的成功一定離不開它對“誠信公正”準則的恪守；而它的滅亡也正是因為對這一“天條”的公然踐踏。

　　與之形成鮮明對比的是，在中國，王石先生（被業(yè)內人士評價為他的“成功源自他的不貪”）就曾公開聲明他領導下的萬科在1992年的時候就已決定“超過25%的利潤不賺”。因為“從經濟學的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業(yè)都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業(yè)，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進去，而這個過程中，從超額利潤到平均利潤過渡時，其風險是非常大的。如果你把握不了自己，你以超額利潤為目標投入進去，市場一旦發(fā)生變化你就會遇到很大的麻煩。為什么萬科在1993年到1997年間整個宏觀調控當中能夠順利平穩(wěn)過渡呢？現在看來和它在1992年執(zhí)行的不做超額利潤的策略有關系。”（摘自《中外管理》2003年第3期《萬科，持續(xù)成長！》）王石令人欽佩的清醒和定力似乎向我們揭示了萬科連續(xù)20年持續(xù)增長的秘密。