使命

　　正是對組織使命的深刻認識和高度的責任感，才使得共產(chǎn)黨在曲折的革命斗爭歷程中能夠不斷戰(zhàn)勝和超越自身的局限性，逐步從弱到強、從小到大、從被動到主動，最終取得了中國革命的偉大勝利。我們以如此角度回顧黨史之后獲得的最大啟示是：任何組織都必須深刻思考一個基本的問題，即我到底是做什么的？

　　這個看似簡單的問題卻并不容易回答。實際上，許多企業(yè)都不知道它的答案，或者說沒有認真地思考過。安達信就沒有很好地回答這個問題，至少沒有正確地回答，否則不會以如此尷尬的方式結束自己的生命。安達信的毀滅之所以如此令人震撼，一方面是因為它的著名與排名（全球五大會計師事務所之一），另一方面也是因為長壽企業(yè)（安達信創(chuàng)立于1913年）的崩潰多少有些令人痛惜。

　　其實這樣的故事每天在那些地位、實力和年齡遠不及安達信的企業(yè)中上演，可謂前赴后繼、絡繹不絕。

　　然而，幾乎可以肯定的是，成功的組織必定對這個問題有著嚴肅的思考和清醒的認識，雖然這種思考和認識可能會經(jīng)歷一個復雜的過程。

　　萬科今天近乎苛刻的專業(yè)化道路，恰恰源自當年的“多元化困惑”（是一個前瞻者的困惑而非困境，因為萬科當年的多元化并不算失?。?。多年以后，萬科董事長王石如是說：“應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費服務層次去服務，其結果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現(xiàn)出來，因為當時各個行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。”（《萬科，持續(xù)成長！》，《中外管理》2003年第3期）

　　由此可見，組織的使命至少有如下三方面的作用：

　　首先，使命是組織決策的坐標，使企業(yè)在宏觀活動中能夠做到：一、持續(xù)保持戰(zhàn)略的一致性，防止企業(yè)活動超出“戰(zhàn)略邊界”，同時避免在市場風云變幻中迷失方向。二、更有效地進行資源整合與分配。三、在企業(yè)的總體使命之下，為各方面或各部門設定相應的、相互契合的“次級使命”，以各級使命之間的契合性彌補職責或權力界定可能引發(fā)的“本位主義”或權力斗爭；并在此基礎上進一步設定對員工的授權與自主決策的幅度，從而最大限度地減少控制而不致紊亂。使胸懷使命的員工專注于工作本身的要求，而不是上級領導的命令或好惡。四、使命本身成為組織變革的理由。如共產(chǎn)黨把“全心全意為人民服務”作為自身的使命，在此崇高使命之下它可以進行任何必要的變革。

　　其次，使命是引導成員注意力投向的旗幟。本書第一章中已經(jīng)探討過成員注意力的投向對組織的意義。如果成員的注意力投向履行組織使命的方向，那么，他們的學習和思考（此二者是創(chuàng)新的源泉）就會始終以組織的使命為軸心，從而發(fā)揮出巨大的價值創(chuàng)造能力。

最后，組織的使命定位向所有利益關系人發(fā)出的信號：我是做什么的。其意義不言而喻。

　　使命是組織客觀存在的基本屬性之一。所不同的只是“自覺”狀態(tài)的組織會嚴肅、認真、深入、持續(xù)地思考自身的使命（無論它在思考和表述時是否用“使命”一詞）。“自發(fā)”狀態(tài)的組織則常常“本能地”履行自己的使命，因為是“自發(fā)”的和“本能”的，這樣的組織可能會經(jīng)常改變或違背自己的使命，從而發(fā)生組織方向的混亂。

　　“自覺”的組織也存在著對自身使命定位的正確和恰當與否的問題。當然，如何進行使命定位并沒有標準的答案。我在對40多家處于行業(yè)領先地位的企業(yè)的使命進行研究后發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的規(guī)律，這些規(guī)律表現(xiàn)為如下幾種原則：

　　一、順應歷史的潮流。如果企業(yè)的使命與歷史發(fā)展的方向南轅北轍，無論它在某個特定的時段或市場內能夠獲取多大的成功，等待它的都是必然的厄運。

　　二、立足于（目標）市場的需要，以及這種需要隨著社會進步而可能發(fā)生的變化?，F(xiàn)時的產(chǎn)品或服務不過是滿足這種需要的一種方式。要從本質的角度——滿足需要——而不是表象角度——具體的產(chǎn)品或服務——去定位企業(yè)的使命，否則就會在不經(jīng)意間為組織播下故步自封或畫地為牢的種子。

　　三、警惕對企業(yè)使命的定位過高。為此，在進行企業(yè)使命的定位必須考慮到如下因素：企業(yè)所擁有或可能發(fā)展的獨特能力與資源、企業(yè)所在地的人力資源環(huán)境及人文背景。對于沒有深厚傳統(tǒng)的年輕企業(yè)來說，使命定位更重要的意義在于向員工傳達清晰的信息，以免使他們產(chǎn)生無所適從的迷茫。

　　四、避免在使命定位中忽視為員工創(chuàng)造價值。畢竟他們才是企業(yè)活動的載體。

　　五、避免與營銷口號混淆。企業(yè)必須向它的利益關系人發(fā)出同樣的或不同的信號；但決不能“以偏概全”——營銷口號只是針對“買單人”的。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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