今世緣去年30億元的銷量，如果今年的目標是35億元或40億元，那就不是戰(zhàn)略，因為目標要實現(xiàn)很容易，順其自然就行。而要實現(xiàn)100億元的目標就要有戰(zhàn)略，它是一種非分之想。有非分之想的企業(yè)很多，不能都稱之為戰(zhàn)略。只有邏輯嚴密的、有理有據(jù)的非分之想才是戰(zhàn)略，單純的非分之想是妄想。在別人心目中的非分之想，你說得有理有據(jù)，就是戰(zhàn)略。

要論證一個戰(zhàn)略是否可行，我認為要做兩個判斷。

一、對我們所處時代進行“時代判斷”

偉大在于定義一個時代。毛主席革命時，提出的“時代判斷”是：中國是一個半殖民地半封建的社會。中國革命的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就是基于這樣一個時代判斷。

鄧小平提出“社會主義初級階段”也是一個“時代判斷”。我們現(xiàn)在所做的事情，只有放在“初級階段”這個時代背景下，才能判斷是否明確合理。

偉人通常是先作時代判斷，然后才提出戰(zhàn)略。偉大的企業(yè)也應(yīng)該如此。戰(zhàn)略是合乎時代判斷的結(jié)果。

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，我對這個時代的判斷主要有3個結(jié)果：

1.我們的市場正從叢林市場走向大一統(tǒng)的成熟市場。叢林化的市場，什么樣的企業(yè)都能夠生存，因為它有太多縫隙，每個區(qū)域市場是相互區(qū)隔的。白酒市場原來幾乎是以縣為單元來分隔的，一個縣一個品牌，這是叢林化格局決定的必然結(jié)果。

我們曾經(jīng)說，中國有一個特點，就是該做大的企業(yè)做不大，該死的企業(yè)死不了。該做大的做不大，不是這些企業(yè)沒有本事，而是叢林化的市場格局決定了沒有任何一個企業(yè)能夠占據(jù)大市場。當中國提出2020年實現(xiàn)“城鄉(xiāng)社會經(jīng)濟一體化”時，就意味著中國走向大一統(tǒng)的成熟市場，意味著企業(yè)生存的時代環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。在成熟市場什么樣的企業(yè)能生存呢？我們是可以預(yù)測的。

2.絕大多數(shù)行業(yè)已走向產(chǎn)業(yè)集中現(xiàn)在還有兩類行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度很低，一是涉農(nóng)行業(yè)，二是民族產(chǎn)業(yè)。目前，大多數(shù)外來產(chǎn)業(yè)如啤酒、葡萄酒、彩電等都走向產(chǎn)業(yè)集中。2020年前，涉農(nóng)行業(yè)和民族產(chǎn)業(yè)也會走向產(chǎn)業(yè)集中，產(chǎn)業(yè)集中就意味著行業(yè)大洗牌。很早就有人提出白酒行業(yè)洗牌的概念，我不同意，我只同意“積累洗牌資源”這個提法。一個行業(yè)生存的時代背景發(fā)生變化的時候，巨大的機會擺在面前。過早了，機會還沒來；過晚了，機會沒有了。

白酒就是民族產(chǎn)業(yè)，它的產(chǎn)業(yè)集中不會像外來產(chǎn)業(yè)那樣高度集中，它是有限度的集中。當行業(yè)走向產(chǎn)業(yè)集中時，任何后來者都沒有機會了。在美國這樣一個成熟市場經(jīng)濟中，傳統(tǒng)行業(yè)幾乎沒有給后來者提供任何機會，任何小創(chuàng)新都不能顛覆行業(yè)，所以美國企業(yè)新貴只產(chǎn)生在新興行業(yè)。而中國白酒行業(yè)現(xiàn)在還有發(fā)展的機會。

3.白酒行業(yè)無門檻時代已經(jīng)過去，以前派幾個人隨便招商就可以進入任何市場，現(xiàn)在一般企業(yè)進新市場怎么進去就怎么出來，行業(yè)門檻越來越高，特別是江蘇市場這樣已經(jīng)實現(xiàn)雙寡頭壟斷的市場，如果未來我國其他省出現(xiàn)江蘇這樣的雙寡頭或三寡頭格局，行業(yè)門檻會非常高。所以我們的戰(zhàn)略決定了要在行業(yè)門檻建立之前跨過這個門檻。如果無法跨過，我們只有往后撤。無門檻營銷時代的終結(jié)意味著不用關(guān)注小企業(yè)，它們是早死或晚死的問題，任何專家都救不了它。

基于對中國市場時代的判斷，我的結(jié)論是留給我們實現(xiàn)非分之想的時間非常有限。我們必須以這個結(jié)論為前提來制定戰(zhàn)略。我們的目標非常遠大，時間又非常短，如果我們以為還可以慢悠悠地往前走，還可以不斷試錯，那就是在犯戰(zhàn)略性錯誤。

中國的市場格局從傳統(tǒng)的叢林到大一統(tǒng)市場，我們最稀缺的資源是留給我們的時間并不是很多。這是我們對于時代的判斷，不以我們意志為轉(zhuǎn)移，也不以行業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移，是國家的發(fā)展帶動市場的進步。

二、對行業(yè)未來格局進行“行業(yè)格局判斷”

行業(yè)發(fā)展有三種基本格局，一是全國性寡頭，比如彩電，這個行業(yè)沒有地區(qū)寡頭，只有全國寡頭，而且未來在全世界都是寡頭。二是高度分散，比如餐飲，這個行業(yè)很難實現(xiàn)寡頭。三是有限集中，白酒就是屬于有限集中的中間型行業(yè)。

為什么要作行業(yè)格局的判斷？因為戰(zhàn)略是為企業(yè)在未來找到生存的位置。我經(jīng)常說這樣一句話，假如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是進入行業(yè)前三，我們不能說這個戰(zhàn)略不宏偉，但是這個企業(yè)還是死掉了，為什么？微波爐行業(yè)在中國就只有兩家企業(yè)活著，進入前三還是會死亡。所以企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤是：戰(zhàn)略成功了，企業(yè)失敗了。因為戰(zhàn)略沒有建立在未來格局基礎(chǔ)上。

1.白酒行業(yè)的未來格局

我認為白酒行業(yè)未來有這樣幾類企業(yè)能活下來。

（1）全國性寡頭。只有幾張門票，別人拿到了，你就沒有了，再努力都沒有用。這對我們來說還有點非分之想。（2）跨區(qū)域寡頭，在數(shù)省之間形成寡頭格局。（3）單一區(qū)域寡頭，在一個省占據(jù)寡頭位置。（4）游擊隊。

對白酒企業(yè)來說，全國性寡頭意味著拿到了免死金牌，現(xiàn)在只有幾家企業(yè)可以做到這一點，所以競爭最激烈的是第二類和第三類——跨區(qū)域和單一區(qū)域寡頭。應(yīng)該說今世緣現(xiàn)在是單一區(qū)域寡頭，處于不斷被人圍剿的狀態(tài)，稍有閃失就會全盤皆輸，我們要做外埠市場是必然趨勢。

作為濃香型白酒企業(yè)，做單一區(qū)域寡頭非常危險。其他香型如山西清香型等還有可能成功。濃香型在任何市場都沒有香型保護，因為濃香型酒企太多。所以我們的第一戰(zhàn)略是把外埠市場建設(shè)得與江蘇市場等量齊觀的地位，這才能算戰(zhàn)略基本成功。如果做不到，我們永遠處于被圍剿防守的份上，企業(yè)永遠只是被動應(yīng)戰(zhàn)而不是主動出擊。被動應(yīng)戰(zhàn)不存在戰(zhàn)略，只有主動出擊，有選擇才有戰(zhàn)略。

今世緣做本地戰(zhàn)略沒有問題，談不上非分之想，從30億元到70億元并不難。江蘇市場是以大搏大，洋河也很大，在最終爭斗中，洋河不敢拼命，今世緣敢拼命。

現(xiàn)在我們邏輯清晰的能夠?qū)崿F(xiàn)的非分之想就是外埠戰(zhàn)略：在時間非常短，每個區(qū)域門檻比較高的前提下，我們的外埠戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品、渠道、品牌都要為此服務(wù)。

2.外埠市場的戰(zhàn)略：以小搏大

外埠市場的戰(zhàn)略要以小搏大，這是普通戰(zhàn)略實現(xiàn)不了的。在正常的戰(zhàn)略中，以小搏大的成功只有創(chuàng)造奇跡。這種奇跡往往是對方犯錯誤。而把以小搏大變成必然，在歷史上只有一個人做到了，就是毛主席。毛主席的所有軍事理論都在論證一個邏輯：以小搏大怎么成為常勝將軍。所以我們外埠市場以小搏大的成功一定是局部市場的快速式的征服式的成功。先在局部市場成功，因為以小搏大不可能在全局市場成功；一定是快速式的成功，以小搏大不能打消耗戰(zhàn)，只能打速決戰(zhàn)；是征服式的成功，企業(yè)一去新市場就把對手滅了，叫殲滅戰(zhàn)。以小搏大不是我們尋常的滲透式營銷。很多企業(yè)在外埠市場做滲透式營銷，之所以還能活，是因為競爭對手不重視它，不把它當對手。

只有征服式成功，才能帶動資源的集聚——用別人的錢做你的事情。這種征服式成功一般來說只要做到20%市場的成功，就能帶動其他80%市場的資源集聚。以小搏大必須做到一件事情：從資源滾動式發(fā)展到資源集聚式發(fā)展。

另外，這種征服式成功一定要顛覆當時的主流價位。我們做外埠市場最常犯的錯誤就是哪個價位做得好我們就跟著做哪個價位。這樣你只是一個攪局者。改變市場格局的人往往是顛覆價位，企業(yè)高開低走。不顛覆主流價位是不可能成功的。

3.外埠市場的成功有兩個關(guān)鍵因素

（1）誰來主導(dǎo)外埠市場？

如果沒有老總級的人來主導(dǎo)，基層管理人員是不會下定決心去做外埠市場的。毛主席說要打殲滅戰(zhàn)，從來沒有基層的人員敢打，大多數(shù)殲滅戰(zhàn)的命令是毛主席下的。沒有老總級的人主導(dǎo)的外埠市場的營銷，都只能是試探式營銷，資源投入也一定是添油戰(zhàn)術(shù)，投入一點資金沒有效果，再投一點，后來不敢投了。添油戰(zhàn)術(shù)在目前這樣一個高門檻的時代是不可能成功的。

（2）是廠家主導(dǎo)還是經(jīng)銷商主導(dǎo)？

其他行業(yè)的經(jīng)驗證明，沒有經(jīng)銷商敢做第一件事。經(jīng)銷商會擔心做不好虧損。我們做市場時這樣對經(jīng)銷商說：公司先投入，做成了，后期你做投入。經(jīng)銷商說可以。因而這就成了一個資源交換的問題。投入不是問題，投入的信心才是問題，而投入的信心在于實現(xiàn)正循環(huán)的時間。所以做外埠市場銷量不是關(guān)鍵，正循環(huán)才是關(guān)鍵。什么是正循環(huán)？就是市場投入產(chǎn)生回報再投入的時間。據(jù)我做快消品的經(jīng)驗，一個省會城市的正循環(huán)時間大致需要3年，一個地市需要兩年時間，縣級市場需要6～12個月。也就是說只要企業(yè)在縣級市場6～12個月內(nèi)市場是正循序的，就有人來買市場經(jīng)銷權(quán)。

局部市場，廠家主導(dǎo)、老總主導(dǎo)的快速征服就成為我們做外埠市場沒有選擇的選擇。在這個過程中，我們的渠道力和管理力非常關(guān)鍵。

4.我們還有哪些機會型市場

有些市場，比如江蘇已經(jīng)是雙寡頭市場，誰來做誰是傻子，門檻太高。而且雙寡頭市場，兩家打仗，打死的往往是第三家，這種現(xiàn)象很有意思。誰想進入這樣一個雙寡頭市場，就是找死，這是市場競爭的基本規(guī)律。企業(yè)的成功不是解決了問題而是抓住了機會，所以要對全國市場做一個戰(zhàn)略判斷，還有哪些市場是我們的機會。如果一個市場比較落后，那就是我們的機會。

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