文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

對于不同的企業(yè)，企業(yè)執(zhí)行力的側重點是不同的。按照對企業(yè)依賴的中心不同，可以將企業(yè)的執(zhí)行力分為3類：

第一類：號令執(zhí)行力。即主要是對人的依賴性，公司領導者一聲令下，員工齊心協(xié)力將事情做好的能力。

第二類：制度執(zhí)行力。即主要依賴企業(yè)的制度，將企業(yè)制度嚴格貫徹和認真執(zhí)行的能力。

第三類：創(chuàng)新執(zhí)行力。即對于已經(jīng)取得一定競爭優(yōu)勢和市場強勢地位的企業(yè)來說，能夠超越原有運營規(guī)則而進行不斷創(chuàng)新的能力。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，或者不同的企業(yè)對于3類執(zhí)行力的要求是不同的。一般來說，企業(yè)的發(fā)展遵循從號令執(zhí)行力到制度執(zhí)行力，再到創(chuàng)新執(zhí)行力這樣一個順序。也就是說，在企業(yè)發(fā)展的早期主要是依賴人，發(fā)展到一定的規(guī)模，就需要依賴制度，要想維持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要一種新的機制。

號令執(zhí)行力

對于一個企業(yè)而言，號令執(zhí)行力可以分為個人號令執(zhí)行力和團隊號令執(zhí)行力。由于號令都是由領導者發(fā)出的，號令執(zhí)行力在某種程度上反映了領導者進行正確決策的能力和領導者在下屬中的威信。

在不同的企業(yè)中，宣傳和突出的重點不同，號令執(zhí)行力的表現(xiàn)也不同。有的企業(yè)善于宣傳和突出最高領導者個人，這時企業(yè)的號令執(zhí)行力往往就是個人號令執(zhí)行力，而以團隊為導向的企業(yè)，其號令執(zhí)行力往往就是團隊號令執(zhí)行力。

一個依靠個人號令執(zhí)行力的企業(yè)，往往存在較大的經(jīng)營風險。在中國企業(yè)中，這種強大的號令執(zhí)行力更多的是個人號令執(zhí)行力，其來源于優(yōu)秀的企業(yè)領袖，例如海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志和長虹的倪潤峰。而大家討論較多的企業(yè)接班人的問題，實際上是個人號令執(zhí)行力轉換的問題。過去的企業(yè)領導人的個人魅力和決策能力使得他具有很強的個人號令執(zhí)行力，一旦新的接班人上臺以后，他的個人魅力和決策能力暫時無法為企業(yè)員工認可和接受，他的個人號令執(zhí)行力將無法樹立。這時，企業(yè)運作往往會出現(xiàn)較大的動蕩。

而優(yōu)秀的、成熟企業(yè)的號令執(zhí)行力則表現(xiàn)為團隊號令執(zhí)行力，即高層管理團隊所表露出來的號令執(zhí)行力。團隊號令執(zhí)行力一般不會因為領導者個人的變更而產生較大的影響。而從個人號令執(zhí)行力向團隊號令執(zhí)行力的不斷過渡將是企業(yè)從不成熟邁向成熟，從成功邁向卓越的具體表現(xiàn)。

在初創(chuàng)型的企業(yè)中，號令執(zhí)行力往往是比較強大的。因為這一時期，人們的團結精神十分突出，而且這時企業(yè)尚沒有建立完善的制度，企業(yè)的運作主要依賴于領導人的英明決策。只要員工認可了領導者的決策，就會不遺余力地執(zhí)行。

而在一個大企業(yè)中，號令執(zhí)行力的強弱可以反映出一個企業(yè)領導班子的團結程度和領導層的決策能力。事實上，優(yōu)秀的大企業(yè)，號令執(zhí)行力都是十分強大的。

制度執(zhí)行力

相對于號令執(zhí)行力，制度執(zhí)行力的欠缺是大多數(shù)中國企業(yè)的軟肋所在。制度執(zhí)行力欠缺具體表現(xiàn)為：制度較多，但執(zhí)行情況較差，有法不依的情況時有發(fā)生。

具體而言，制度執(zhí)行力的高低取決于制度的合理性、可執(zhí)行性、企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度以及領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度4個方面。

首先是制度本身的合理性。如果一個制度本身制訂不合理，那么員工必然會對這些制度產生怨言，員工執(zhí)行這些制度的動力就不足。一旦制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)一點問題，員工就有了不執(zhí)行制度的理由，從而拒絕執(zhí)行制度，最終導致制度執(zhí)行力的不足。

從企業(yè)運作實際過程中，真正由于制度本身不合理而導致制度執(zhí)行力不強的狀況并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可執(zhí)行性。

第二是制度的可執(zhí)行性。長期以來，許多企業(yè)已經(jīng)具有了比較完備的企業(yè)制度，但是具體操作起來，會發(fā)現(xiàn)這些制度的可操作性是比較差的。

從制度的可執(zhí)行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達這些制度，例如工作流程，將相關的工作程序以流程圖的方式表現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。

中國企業(yè)在業(yè)務流程化方面存在較多的問題。有的企業(yè)已經(jīng)形成高效的業(yè)務流程，但在制度方面并沒有予以表現(xiàn)，而僅僅是一些大部頭的制度文本。有的企業(yè)業(yè)務流程本身就比較混亂，有待于進一步地優(yōu)化。

所以企業(yè)要提高制度的可執(zhí)行性，必須建立相關的工作流程，而不是按照過去的職能模式將規(guī)定寫出來就萬事大吉了。

第三是企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度。有的企業(yè)建立了全面的制度，但沒有相應的考核體系或者考核力度不夠，使得員工遵守和不遵守制度沒有相應的獎懲，長期下去，員工也就喪失了遵守制度的積極性。

一個好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數(shù)企業(yè)在這方面做得不夠全面，要么考核部門不夠明確，要么考核標準不夠明確，要么獎懲標準不夠明確，這些都影響制度考核的順利進行，最終導致了企業(yè)制度執(zhí)行力的下降。

第四，領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度。領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度在某種程度上反映了企業(yè)具有什么樣的企業(yè)文化。一個好的企業(yè)應該具有制度執(zhí)行力較強的企業(yè)文化。只有具有這樣的企業(yè)文化，企業(yè)才能萬眾一心，朝著企業(yè)的目標前進。

優(yōu)秀企業(yè)的領導者都能夠以身作則，身體力行地帶頭建立這樣的文化。可以想象一個領導不能帶頭遵守公司制度的企業(yè)，員工是否能夠遵守制度？要想提高企業(yè)的制度執(zhí)行力，領導者應以身作則，在企業(yè)中塑造一個強有力的執(zhí)行力文化氛圍。

創(chuàng)新執(zhí)行力

而對于許多號令執(zhí)行力和制度執(zhí)行力比較強的企業(yè)，尤其是已經(jīng)取得一定競爭優(yōu)勢和市場強勢地位的企業(yè)，需要通過創(chuàng)新執(zhí)行力來不斷提升企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。

創(chuàng)新執(zhí)行力需要企業(yè)員工能夠突破現(xiàn)有的執(zhí)行狀況，根據(jù)企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的具體特點，對原有的企業(yè)運營模式進行重新思考，進一步發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的新的運營模式，以維持企業(yè)在行業(yè)中的長久競爭力。    

創(chuàng)新執(zhí)行力的取得必須具有一種機制，它依賴于對人和制度的綜合重視。所以說企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須擺脫對制度的過分依賴或者對人的過分依賴，只有這樣企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，不斷煥發(fā)新的生機。

有一點必須注意，創(chuàng)新執(zhí)行力是以號令執(zhí)行力和制度執(zhí)行力為前提的，一旦沒有前兩個執(zhí)行力作為基礎，只具有創(chuàng)新執(zhí)行力的企業(yè)也許會維持一段時間的競爭優(yōu)勢，但必不能維持長久的競爭優(yōu)勢，因為這樣的企業(yè)不具備取得競爭優(yōu)勢的牢固根基。

綜上所述，號令執(zhí)行力是企業(yè)生存的根本，一個號令執(zhí)行力不強的企業(yè)必然是一個領導群體不具備威信的企業(yè)，這樣的企業(yè)可能離消亡不久。

制度執(zhí)行力是企業(yè)長遠發(fā)展的基石，沒有強有力的制度執(zhí)行力做保障，企業(yè)的運作也就不能規(guī)范，企業(yè)的許多優(yōu)勢不能維持，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展也就無從談起。

而創(chuàng)新執(zhí)行力則是企業(yè)不斷壯大和維持長久競爭優(yōu)勢的前提。不具備創(chuàng)新執(zhí)行力，就無法建立新的競爭優(yōu)勢，也無法長期在競爭中立于潮頭。

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由孫軍正老師主講的執(zhí)行力系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機構。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專職助理對接溝通。