管理就是決策，可如何用更好的 管理行為 ，收獲更好的 管理結(jié)果 ？

—— 答案盡在《管理的 四個魔法球 》經(jīng)典版權(quán)課！

課程基于世界級管理大師、諾獎得主西蒙教授的決策理論開發(fā)！

目前，已成功為120＋世界五百強(qiáng)、3000＋各行業(yè)標(biāo)桿、66000＋現(xiàn)場學(xué)員，提供過 口碑爆棚 的教學(xué)服務(wù)！

課程基于場景測評、場域互動、27個 實戰(zhàn)案例，還原你真實的管理現(xiàn)狀，并以高達(dá) 96 % 的客戶回頭率，累計11年，創(chuàng)下了單一課程 暢銷過億 的驚人記錄。其中，招商銀行、寧波銀行、廣發(fā)信用卡、萬科、綠地、鴻榮源、雅居樂、美的集團(tuán)、越秀集團(tuán)、中航集團(tuán)、中投證券、長江證券、中國移動、完美游戲等各行業(yè)標(biāo)桿，都N次 續(xù)約該課程，甚至指定為“干部任職資格必修課”！

課時安排：

2 向下管理的智慧： 完整版3天 （精講版2天）

2 向上管理的智慧： 完整版2天 （精講版1.5天）

2 平行管理的智慧： 完整版1天 （精講版0.5天）

教學(xué)特色：

2 寓教于“真實案例”

2 寓學(xué)于“場景測評”

2 寓戰(zhàn)于“科學(xué)方法”

教學(xué)模式：

2 案例實戰(zhàn) + 場景測評 + 能力對照

2 行為改進(jìn) + 情境演繹 + 課后工具

個人收益：

2 管理心智的根本突破

2 管理行為的根本優(yōu)化

2 管理能力的根本驅(qū)動

公司收益：

2 管理團(tuán)隊的現(xiàn)狀測評

2 管理團(tuán)隊的能力融合

2 管理團(tuán)隊的實踐賦能

理念導(dǎo)入：

2 什么是管理的四個魔法球

2 管理行為決策模型的應(yīng)用

2 競賽規(guī)則與案例角色介紹

研討主題

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向下管理的智慧：含12個案例實戰(zhàn)研討

1，  如何管理 團(tuán)隊目標(biāo) ？     （實戰(zhàn)場景：目標(biāo)的落實）

2，  如何激發(fā) 業(yè)績潛能 ？     （實戰(zhàn)場景：已有所延誤）

3，  如何獲得 資源支持 ？     （實戰(zhàn)場景：定位有偏差）

4，  如何做好 團(tuán)隊建設(shè) ？     （實戰(zhàn)場景：漸入佳境了）

5，  如何掌握 績效本質(zhì) ？     （實戰(zhàn)場景：糾結(jié)的考核）

6，  如何預(yù)見 管理后果 ？     （實戰(zhàn)場景：不滿的處理）

7，  如何處理 問題員工 ？     （實戰(zhàn)場景：有力的激活）

8，  如何保障 制度貫徹 ？     （實戰(zhàn)場景：以病來告假）

9，  如何進(jìn)行 部屬培育 ？     （實戰(zhàn)場景：新人的融入）

10， 如何做到 高效授權(quán) ？     （實戰(zhàn)場景：任務(wù)的授權(quán)）

11， 如何規(guī)劃 職業(yè)發(fā)展 ？     （實戰(zhàn)場景：競聘起風(fēng)波）

12， 如何凝聚 優(yōu)秀人才 ？     （實戰(zhàn)場景：骨干要離職）

向上管理的智慧：含9 個 案例實戰(zhàn)研討

1，  如何面對 上司批評 ？     （實戰(zhàn)場景：當(dāng)眾的責(zé)問）

2，  如何配合 上司想法 ？     （實戰(zhàn)場景：擬實施新政）

3，  如何影響 上司決策 ？     （實戰(zhàn)場景：效果真不好）

4，  如何梳理 上司關(guān)系 ？     （實戰(zhàn)場景：指令有分歧）

5，  如何加強(qiáng) 上司溝通 ？     （實戰(zhàn)場景：沉默的洞察）

6，  如何接受 上司要求 ？     （實戰(zhàn)場景：壓頭的任務(wù)）

7，  如何代理 上司職權(quán) ？     （實戰(zhàn)場景：臨時的交辦）

8，  如何改變 上司做法 ？     （實戰(zhàn)場景：跨級的指揮）

9，  如何收獲 上司期待 ？     （實戰(zhàn)場景：晉升的結(jié)果）

平行管理的智慧：含6 個 案例實戰(zhàn)研討

1，  如何看待 平行關(guān)系 ？     （實戰(zhàn)場景：會議被打斷）

2，  如何突破 部門壁壘 ？     （實戰(zhàn)場景：溝通起沖突）

3，  如何促動 彼此合作 ？     （實戰(zhàn)場景：再一次推諉）

4，  如何回應(yīng) 不同意見 ？     （實戰(zhàn)場景：突然的指責(zé)）

5，  如何做出 適當(dāng)讓步 ？     （實戰(zhàn)場景：雙贏的結(jié)果）

6，  如何保證 項目成果 ？     （實戰(zhàn)場景：協(xié)同遇阻滯）

教學(xué)基石

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開發(fā)理念：

2 當(dāng)一個管理者有能力做出更優(yōu)管理行為時，必然會給組織帶來更優(yōu)的管理成效。本課程基于諾獎得主、世界級管理大師西蒙教授的系列研究成果，和歷經(jīng)11年的企業(yè)真實管理事件及數(shù)據(jù)積累，開發(fā)出了更具實戰(zhàn)性和本土化的“27個典型管理情境案例”。

2 并且，導(dǎo)師還會在每個案例實戰(zhàn)場景測評結(jié)束時，針對學(xué)員的真實管理現(xiàn)狀開展進(jìn)一步的教練引導(dǎo)和復(fù)盤改進(jìn)，并給出具體的“管理行為優(yōu)化改進(jìn)建議”。

演練過程：

2 Situation，了解管理情境：

沒有調(diào)研，就沒發(fā)言權(quán)。在做出任何管理行為前，應(yīng)先對當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，人、事、時、場的關(guān)鍵決策要素，做出全面的了解，這是本課程要求管理者應(yīng)掌握的“第 1 個 ”管理的魔法球。

2  Target，預(yù)見管理目標(biāo)：

沒有預(yù)見，就沒有領(lǐng)導(dǎo)。在做出當(dāng)前管理現(xiàn)狀了解后，必須學(xué)會以終為始，對擬實現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)行感性的觀想與理性的分析，并從中找出更多行為路徑的可能性，這是本課程要求管理者應(yīng)掌握的“第 2 個 ”管理的魔法球。

2 Action，做出更優(yōu)決策：

沒有最好，只有更優(yōu)先。在做出多種可能性的決策行為洞察后，必須各種備選方式中，做出一個相對更優(yōu)先的最終決策，即西蒙教授稱之為“有限滿意解”的行動選項，以保證管理者的確做出了一個相對風(fēng)險更低、成本更少、更有利于組織整體收益的更好行為，這是本課程要求管理者應(yīng)掌握的“第 3 個 ”管理的魔法球。

2 Review，持續(xù)復(fù)盤結(jié)果：

沒有反思，就沒有改進(jìn)。最后，要對實際呈現(xiàn)的管理效果，加以持續(xù)動態(tài)的回顧修正，即對你已做出的行為方式或解決方案，在實踐實施的具體過程中，做出持續(xù)的精進(jìn)與完善，這是本課程要求管理者應(yīng)掌握的“第 4 個 ”管理的魔法球。

片段展示

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說明：本課程共有27個典型案例及場景測評精講，此處僅舉其中一頁為形式展示

場景引導(dǎo)：

在你作為某團(tuán)隊管理者參加的一個季度會上，你的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面質(zhì)問你說：你所在部門，最近具體負(fù)責(zé)推動的一項公司級創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為什么沒有實現(xiàn)預(yù)期階段成果并進(jìn)度有所延誤了？?。ㄗⅲ涸擁椥聵I(yè)務(wù)，之前你是授權(quán)給部門骨干王擁軍，在具體領(lǐng)銜負(fù)責(zé)的）

目前，大家對此的情緒及彼此的配合關(guān)系倒還正常，只是包括王擁軍在內(nèi)的相關(guān)項目成員，都一致在你主持的工作例會上，向你反映說：對于這個新任務(wù)，大家以前都沒有過類似操作經(jīng)驗，加上相關(guān)經(jīng)費(fèi)資源等也較緊張，他們也實在是有些“力”不從“心”啊……。

目標(biāo)預(yù)見：

請問此時，你會“先”采取什么管理行為，來化解當(dāng)前的不佳局面呢？

備選方式：

A. 我會以人本管理之同理心，體恤到大家面臨新任務(wù)經(jīng)驗缺乏時的巨大壓力，可適當(dāng)先減少一些該項目的工作量，以先保證大家的工作狀態(tài)不會因此而受影響，以保證潛能激發(fā)。

B. 我會體恤到大家面臨該新業(yè)務(wù)時的巨大壓力，所以會以人本管理之同理心，對他們打氣說：該項任務(wù)的確有些艱巨，但作為你們的經(jīng)理，我會盡量去協(xié)調(diào)一些額外的項目資源，來幫助大家得到雙重的管理支持，以此雙管齊下的方式，來凝聚團(tuán)隊心力更好地解決問題。

C. 好的管理者，應(yīng)明白什么是“用師者王”。所以一定要懂得教練式的主動授權(quán)與賦能，而不應(yīng)去負(fù)責(zé)具體的專業(yè)性工作或技術(shù)性瓶頸。并且，考慮到王擁軍比我在該項目上，有著更為資深的經(jīng)驗?zāi)芰εc前期參與，還是讓他與相關(guān)下屬，先做自行解決為好。

D. 我認(rèn)為此時都已驚動大領(lǐng)導(dǎo)了，說明情況比較嚴(yán)重了，所以此時應(yīng)身先士卒地馬上加入進(jìn)去，以力挽狂瀾地盡到管理者的最大擔(dān)當(dāng)與努力，關(guān)鍵時刻發(fā)揮關(guān)鍵作用，來糾正大家已經(jīng)不當(dāng)?shù)姆椒ㄅc任務(wù)的拖延了。

E. 我會選擇馬上加入進(jìn)去，通過和大家一起分析該項業(yè)務(wù)的具體數(shù)據(jù)及相關(guān)瓶頸，來共同檢視和尋找項目延誤的具體原因，從而以此方式來凝聚團(tuán)隊的心力，更好地解決問題。

F．你的其他方式補(bǔ)充：

反思復(fù)盤：

2 你的個人行為是 ？      你的小組選擇是 ？      優(yōu)化組合方案是 ？