企業(yè)要有方位感

                ——漫談企業(yè)的前后左右上中下

什么樣的企業(yè)才具有旺盛的生命力？才具有遠大的發(fā)展前途？才能在激烈的競爭中脫穎而出，立于不敗之地？我認為，能分清方位至關重要。

一、前：

意即向前看，一個企業(yè)應該具有前瞻眼光，能看到未來的發(fā)展趨勢?？吹靡姷慕幸暳?，目不及處但能意識到的叫眼光。只有具備戰(zhàn)略眼光，企業(yè)才能無憂。1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經(jīng)營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經(jīng)營方式大獲成功。后來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業(yè)額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發(fā)明具有極大的潛力。 　　

但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克，他馬上察覺到麥氏兄弟已經(jīng)踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心里盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，他就會發(fā)財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了?！?/span> 　很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。 　

　 克羅克憑著多年的經(jīng)驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協(xié)商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權，但條件相當苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額的1．9%來作為服務費，而其中只有1．4%是屬于克羅克的，0．5%則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。 　　

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當勞特許經(jīng)營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經(jīng)營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠。當時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調(diào)過程像是在做示范一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光，員工的制服整齊潔白?！笨肆_克對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。 在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——價格合理、優(yōu)質方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。所有以后要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標準執(zhí)行，否則就關掉。 　

當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作10個小時，正如他自己所說：“如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰(zhàn)。”而這家連鎖店一炮打響，創(chuàng)造了年收入15．8萬元的好成績。 　

  到1960年，麥當勞公司5周年之際，其連鎖店已發(fā)展到228家，銷售總額突破3800萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！

1954年買下了麥克唐納兄弟出售快餐的特許權；接著，又買下了麥克唐納兄弟在美國的全部麥克唐納快餐店。經(jīng)過30多年的奮斗，麥克唐納快餐公司在美國50個州和40多個國家和地區(qū)，開設了1萬多個快餐聯(lián)號，每天銷售漢堡包近2億個，每年銷售額上百億美元。1985年，克羅克被評選為美國歷史上對美國社會影響最大的企業(yè)家。

現(xiàn)在麥當勞的品牌價值260億美元，可當時麥氏兄弟以區(qū)區(qū)270萬元就把它賣掉了。悲劇發(fā)生的原因就是麥氏兄弟缺乏超前眼光。

二、后：

以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替。這一句古語，真能銘記在心的人，到底有多少？中華上下五千年，帝王朝代更跌不休，真正汲取歷史經(jīng)驗教訓的人并不多。作為民營企業(yè)家，在商海浮沉中，需要讀點歷史，特別要了解現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟史。面對全球金融衰退，百度集團董事長兼CEO李彥宏果斷提出：以史為鑒，可以知興替，可以長智慧。

一個企業(yè)的發(fā)展之路不可能是一帆風順的，但是跌倒沒關系，重要的爬起來，不要在這個地方再次跌倒，同樣的錯誤不能重復兩次，摔倒爬起來叫英雄，但是如果再在一處摔倒恐怕就叫智商低下，最起碼是沒有反思，而反思使人進步。

所謂的反思，不僅僅是回頭看看自己走過的路，也看看業(yè)界同行失敗教訓。

飛龍、三株、秦池等幾個企業(yè)的興衰史想必大家都能耳熟能詳。它們在迅速崛起之前都是規(guī)模很小、名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，它們的飛速發(fā)展羨煞許多同業(yè)，這同時也為自己埋下了日后覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰(zhàn)略意圖。德魯克認為，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖，沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰(zhàn)略，吳炳輝在新華社年會上曾經(jīng)宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優(yōu)勢。三家企業(yè)的產(chǎn)品單一，科技含量低，舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產(chǎn)品研發(fā)，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業(yè)的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺余力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發(fā)的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源于新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業(yè)，則反映出該企業(yè)內(nèi)部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

 對本企業(yè)的教訓，你吸取了嗎？對同行失敗的慘痛，你感覺到了嗎？ 　　

三、左右：

即要看看著與你并行的平面企業(yè)，同一時代的企業(yè)必定有更多的共性，我們要不僅看清自己腳下的路，還要眼觀六路，耳聽八方，向同行學習，當然，也要提防，雖不必把同行當成冤家，但是存在著競爭是必然的。所以，我們不僅要關注著自己的成長，而且要關注同行的發(fā)展。

四、上即上級，通常指主管部門。

如何與政府打交道，具體點就是如何與官員打交道，成了所有中國企業(yè)的必答題，更是中國企業(yè)老板們的主要職責之一，即使是聯(lián)想教父柳傳志也曾經(jīng)說過：“我把70%的時間用在了企業(yè)的外部環(huán)境上?！?/span>

    眾所周知，我國雖然名義是市場經(jīng)濟，但是政企不分的現(xiàn)象依然十分突出。所以，要做好企業(yè)首先要處理好和政府部門間的關系。

這包括首先要從思路上理清政企關系，還包括三個層次的決策：

一是與個體官員和部門官員的關系，這是最直接和常見的；二是要處理與一級政府的關系，這相對宏觀，略具戰(zhàn)略意味；三是參與公共決策，謀求立法優(yōu)勢，這是與政府打交道的最高境界。

下面我們就分別講一下三大關系。

官員與商人之間究竟是一種什么樣的關系，怎樣把握這之間微妙的度呢？

對此，也許是人人感同身受，但卻都是心中皆有而口中皆無，唯獨清末民紅頂商人胡雪巖以六字箴言一語道破個中奧秘，那就是：離不開，靠不住。胡雪巖，一個依靠官員實現(xiàn)發(fā)財夢的大商巨賈，竟然這樣說，著實出乎我們的意料。

的確，“離不開”是現(xiàn)實，而“靠不住”是一種超越，是一份清醒?！半x不開”是因為雖然市場經(jīng)濟轉軌這么多年，政府向“服務型政府”和“小政府”轉變也開始一段時間了，但政府權力在經(jīng)濟生活中的主導地位，政府所掌控的大量資源并沒有發(fā)生實質的改變，這才使得官員常常有“越位”的權限。“靠不住”則是政企分開已經(jīng)成為現(xiàn)實，要想完全依靠政府已是不可能，而且有時候本該政府提供的服務都不一定能兌現(xiàn)，我們的政府權力意識很濃，但是服務意識太差，我們的政府離服務型政府還有相當?shù)木嚯x。所以企業(yè)的發(fā)展不能把希望過多寄托于政府，這就是常說的政府“缺位”。

對于那些在地方政府扶持下成長起來的企業(yè)而言，與政府的關系應該是手足情深。享受了政府資源的扶持，理應投桃報李，為地方官謀些政績也屬正常。但如果面對超出自己能力，或者有很大風險的大項目，則需要仔細思量，報恩也不能盲目投資，以身飼虎。

湖北幸福集團就落井于此。在地方政府的支持、關懷甚至是誘導下，只有5億元資產(chǎn)的、以服裝為主業(yè)的幸福集團，卻要籌資15億元上馬“三大工程”——年產(chǎn)6萬噸的鋁廠、15萬千瓦的火力發(fā)電廠和一座22萬千伏的變電站，這些大項目最終以轉手告終。

這都是地方官的“政績意識”在作祟。當時幸福集團所在的幸福村已經(jīng)位列全國“十強村”第五，地方官希望三年時間內(nèi)趕超當時的“中國第一村”華西村；同時也歸因于幸福集團當時的掌門人周作亮的“周氏政治經(jīng)濟學”——“大官需要大項目，大項目需要大官”。但是，“周氏政治經(jīng)濟學”的不科學之處在于，大官能幫大項目搞來錢，但卻無法幫大項目掙來錢。畢竟，企業(yè)經(jīng)營是一種來自于市場、回歸到市場的游戲。

地方政府的大工程、大項目，上還是不上？其實只有一個判斷標準，那就是按照市場規(guī)律、按照企業(yè)規(guī)律作為決策的根據(jù)和準繩，而不是地方政府領導的政治思維、意志或者承諾。

具體的判斷原則有以下幾個：

一是該項目的市場潛力如何，市場前景好的項目自然回報好；

二是該項目是否符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，能否得到國家和政府各方面的積極支持；

三是該項目的資金儲備、人才儲備如何，尤其是資金儲備，對于容易帶來高負債率的大項目的上馬，要慎重再慎重，同時不要犯“短貸長投”的低級錯誤；

四是政府的承諾究竟有多少可以兌現(xiàn)，如果兌現(xiàn)不了，企業(yè)的風險控制能力如何？

具體到政企關系的類型，有人將其歸為三種：第一種是“交警與司機關系”，政府與企業(yè)沒有隸屬關系，政府只需要告訴企業(yè)什么是不該做的，其余事情政府一律不過問不干涉，這在歐美發(fā)達國家比較普遍。第二種是“手足關系”，即政府與企業(yè)之間相互依賴，官商一體。日本的政企關系就如此。第三種是“父子關系”，企業(yè)隸屬于政府，不是獨立的市場主體，政府對企業(yè)的一切活動都擁有決定權。改革開放前中國的政企關系大致就這種類型。

但隨著政企分開，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，企業(yè)與政府的關系開始變得復雜起來。除了國企與政府繼續(xù)保持著“父子關系”外，對于大多數(shù)中小民企來說，與政府的關系就屬于第一類，不過中國的交警是太平洋的警察——管得寬。不僅管得寬，還經(jīng)常亂罰款，讓民企苦不堪言。而對于那種成為地方支柱性企業(yè)，或者有核心官員支持的民企，它們與政府就是“手足關系”，因為這類企業(yè)要么創(chuàng)造了大量的就業(yè)與稅收，要么是地方官員的政績工程，有著一榮俱榮、一損俱損的利害關系。

對于那些處在第一種關系的民企，不僅應付日常的騷擾需要技巧，還千萬不能讓“交警們”抓住把柄，否則就只能被他們“打土豪，分田地”了。因此他們的努力方向是盡快地達到“手足關系”。而對于處在第二種關系的民企，雖然與政府或官員是手足情深，但要小心“樹大招風”，不能恃寵而驕，那句“企業(yè)再大也只是企業(yè)”應該作為警句高懸。孫大午以“非法集資”獲罪后，當?shù)匾晃豢h領導如是評價：“他孫大午是‘午’字出了頭，成‘孫大牛’了！”

所以，在“官本位”觀念綿延2000多年的中國，在“商本位”觀念還沒形成之前，中國民企與政府打交道的效率如何，往往關系到企業(yè)的持續(xù)成長。

企業(yè)和政府相處的最高境界是什么呢？參與公共決策。在立法中處于劣勢是當今民企的最大軟肋。

“非公36條”公布一年多了，但是相關配套的法規(guī)遲遲不能出臺；兩稅合一熱炒至今，依然是前途未卜；反壟斷法幾經(jīng)闖關，而“行政壟斷除外”卻悄悄留存……

如果沒有立法的保護，民企的利益僅僅寄托在官員的一念之間，風險無疑極大?；拭骷瘓F就曾深受其害。

由于新產(chǎn)業(yè)沒有法律保護，甚至遭遇到現(xiàn)有法律、法規(guī)限制，容易遭到有關政府部門的“打擊”。有一年，東北某市城市管理綜合執(zhí)法局、規(guī)劃和國土資源管理局、房產(chǎn)局聯(lián)合下發(fā)文件，要求用戶限期拆除太陽能熱水器等物品的通知。一紙通告引起了軒然大波，當?shù)靥柲芟M者和商家感受到了權益在政府行政力面前的脆弱?；拭骷瘓F首當其沖，黃鳴該怎么辦？

這也是所有面臨法律缺位的企業(yè)家需要應對的問題。黃鳴選擇了參與立法。

作為全國人大代表，黃鳴具有了提出立法議案的資格。2003年3月10日，作為太陽能行業(yè)的第一位全國人大代表，黃鳴聯(lián)合56位各界人士，向全國人民代表大會提出了一份支持環(huán)保節(jié)能的議案——《節(jié)約能源法修正草案》。2003年6月，全國人大常委會將制定《可再生能源促進法》列入了五年立法規(guī)劃和2003年立法規(guī)劃。2003年9月23日，全國人大環(huán)資委舉辦了可再生能源利用立法研討會，研討會邀請了英、法和聯(lián)合國開發(fā)署等專家參加，并特約黃鳴參加了研討會?；拭骷瘓F的業(yè)績，使得他成為唯一列席人大常委會參加該法討論的太陽能產(chǎn)業(yè)界代表。2005年2月28日，《中華人民共和國可再生能源法》正式通過。

在我國，一部法律立法需要3~5年時間，甚至更長?！犊稍偕茉捶ā烦Ｒ?guī)快速出臺，從立法到通過只有2年的時間，可以說是中國立得最快的一部法。

《可再生能源法》還明確提出，國家鼓勵單位和個人安裝使用太陽能。一方面，有關部門將制定太陽能與建筑結合的技術規(guī)范，在建筑物設計和施工中為太陽能安裝做出預留，為太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了法律保障，掃清了各種障礙；另一方面，該法還將為太陽能產(chǎn)業(yè)提供專項資金、稅收優(yōu)惠等必要的經(jīng)濟支持，成為太陽能產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的助推器。

按照測算，到2020年我國可再生能源設備制造業(yè)的年產(chǎn)值預計將達到1000億元，加上工程建設、運行管理和技術服務等，這個產(chǎn)業(yè)絕對是“錢”景廣闊的。有了法律的護航，這個產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)皇明集團無疑將會是最大的受益者。

   我國的民營企業(yè)家階層是一個非常松散的群體，很多人更多考慮個人利益，缺乏群體意識，認同感較弱。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：進入政治領域發(fā)出聲音的民營企業(yè)家數(shù)量是有限的，且與西方政體中企業(yè)家代表階層整體表達意見不同，民營企業(yè)家往往以個人名義發(fā)出倡議，缺乏民營企業(yè)的整體意識，其公共事務參與的范圍和程度也有限。這種現(xiàn)象也算是中國特色吧。

 五、下即員工。

首先要說明的是，所謂下指員工，僅從管理與被管理、領導被領導的關系而言，如果真的把員工放在下位，那就大錯特錯了。

因為我國長期處于封建社會，特權思想較為嚴重，沒有形成人人平等、民主等思想，財大氣粗、有錢就是爺?shù)挠^念還存在，這種觀念也體現(xiàn)在我們的企業(yè)領導和員工關系上，企業(yè)領導和員工不是平等的關系，在人格上就不平等。我們也知道，員工是企業(yè)的根本，有了員工的全力以赴、扎實努力工作，企業(yè)才會發(fā)展。所以，在處理領導與員工關系時果堅持以人為本。其實，善待自己的員工才是“以人為本”的體現(xiàn)。

老板與員工的關系猶如船與水的關系，在現(xiàn)實生活中，員工的工作激情不一定來自豐厚的薪酬，而是緣于在工作中企業(yè)如何善待員工。  要學會管理，就是學會管人理事，學會善待員工才是合格老板，具體做好以下幾點工作：

1、對員工要少批評，少抱怨，少責備；

2、學會表揚，要對員工的成績給予肯定；

3、激發(fā)工作的積極性，讓員工感覺到工作的樂趣；

4、真誠地對待員工，特別是當員工遇到困難的時候你要伸出援助之手；

5、經(jīng)常保持微笑，使員工有種親近感；

6、要記住員工的名字，即便在路上遇到，親切地打個招呼也會使員工得到一種滿足；

7、傾聽員工的心聲，相互溝通彼此找到共同點；

8、要讓員工感覺他的存在對企業(yè)相當重要等等；

    企業(yè)只有善待員工，員工才會善待企業(yè)；

9、對員工的小事小非過不去等于自毀長城；

10 、對員工送上生日祝福，也是非常重要的。

11、老板不要以為自己了不起，了不起=起不了。

12、職工無意中損壞東西，不要訓斥，反要安慰。

13、支持員工參加社會公益活動，如：賑災、救助、獻愛心等。

    另外一個非常重要的是：企業(yè)需要了解每個員工在企業(yè)工作的初衷或者需求是什么，可能有人是純粹是為了掙錢；有人是為了實現(xiàn)自己的人生價值；有人是為了得到工作成就感；有人是為了從工作中得到快樂等等。同時人的需求在不同的階段也是不一樣的，很有可能隨著年齡和工齡的增長會有所改變，企業(yè)的管理層需要注意到個性的差異和隨時間的變化性。比如新員工到新的環(huán)境需求的是知識，需求的是新的管理模式。老職工有了歸屬意識，盼企業(yè)穩(wěn)定，有助于給自己家庭帶來穩(wěn)定收入

六、中即自身。

最重要的是自己。孫子兵法說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。知己不知彼，一勝一負，不知己不知彼，每戰(zhàn)必殆。對企業(yè)而言，了解自己最重要，如果說了解對方還須技巧，那么了解自己則需要一顆謙虛智慧的心。做人最可貴的是有自知之明，然而現(xiàn)實中“聰明人”很多，他們習慣揣摩別人的心理，于是對別人了如指掌，對自己反倒是不清楚。因而說知人易，知己難，真可謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

    季羨林先生在一篇《我害怕“天才”》的文章中引用了法國著名散文家、思想家蒙田的一段話，季老本身對蒙田的作品也十分喜歡。蒙田在《論自命不凡》的隨筆中寫道：對榮譽的另一種追求，是我們對自己的長處評價過高。這是我們對自己懷有的本能的愛，這種愛使我們把自己看得和我們的實際情況完全不同。

  知人者智，自知者明。只有我們認真踏下心來對自己的企業(yè)進行定位，了解企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場、企業(yè)的今天并預測企業(yè)的明天，我們才能真正做到自知，這是智慧型企的高明之處。