制造業(yè)供應(yīng)鏈管理之驅(qū)動(dòng)：計(jì)劃管理

申明江

如果您是制造業(yè)經(jīng)營(yíng)者，是否面臨生產(chǎn)要素成本高漲、各種狀態(tài)庫(kù)存偏大、客戶需求響應(yīng)緩慢、企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流緊張……的難題?

如果讓你說(shuō)出世界一流企業(yè)的名單，哪些LOGO將出現(xiàn)在你的腦海?DELL、WAR-MART MART、APPLE、華為、Amazon、Zara……這些公司是否算得上？美國(guó)知名咨詢機(jī)構(gòu)GANTER從客戶交付準(zhǔn)時(shí)率、物料周轉(zhuǎn)率、盈利率等KPI指標(biāo)評(píng)比出每年25強(qiáng),如圖：

遺憾的國(guó)內(nèi)僅有LENOVO 入圍。是我們不具備外資企業(yè)的資源嗎？是我們沒(méi)有優(yōu)秀的人才嗎？是我們營(yíng)銷(xiāo)不如人嗎？都不是。在我每年培訓(xùn)數(shù)千人，接觸上百家企業(yè)經(jīng)歷看來(lái)，感觸最深的一個(gè)差別是---計(jì)劃意識(shí)的差別。培訓(xùn)課程中，有些學(xué)員問(wèn)公司庫(kù)存太大，有沒(méi)辦法將庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商；供應(yīng)商交付不準(zhǔn)時(shí)，如何有效跟催；設(shè)備退役了，大量呆舊物料……其實(shí)，這些問(wèn)題背后根源是公司計(jì)劃層的薄弱。大家思路關(guān)注在問(wèn)題表象，停留在頭痛醫(yī)痛的階段，只有關(guān)注根本才能從本質(zhì)上解決問(wèn)題。

供應(yīng)鏈從業(yè)人事都熟悉美國(guó)SCC歸納的SCOR體系，這個(gè)體系不是出自科研機(jī)構(gòu)，也是是高等院校，而是由真實(shí)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中的不斷探索分享的最佳實(shí)踐，被歸納的一個(gè)供應(yīng)鏈管理體系。在這個(gè)體系中，你認(rèn)為最重要的職能是什么呢？

顯然，在SCOR模型里，計(jì)劃是指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的源動(dòng)力。它指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。試想，當(dāng)你出行時(shí)候攜程能提供提前訂票的服務(wù)，是不是讓我們生活便利很多。提前預(yù)定就是計(jì)劃層做的事，若到了出行當(dāng)天車(chē)站買(mǎi)票是不是會(huì)有很多不確性因素影響整個(gè)出行過(guò)程

從另一個(gè)層面管理學(xué)角度來(lái)看，計(jì)劃層是承載上接戰(zhàn)略下接績(jī)效的關(guān)鍵使命

，計(jì)劃層薄弱就會(huì)發(fā)生斷層，就如風(fēng)力發(fā)電風(fēng)葉背后的變速齒輪箱，一個(gè)未得力，整體系就癱瘓掉了。

曾接觸深圳福永一個(gè)企業(yè)，銷(xiāo)售插單、采購(gòu)張張單是急料、生產(chǎn)線不停切換……整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下，員工身心疲憊，甚至導(dǎo)致離職率上升。這僅是中國(guó)制造中小企業(yè)中的一個(gè)縮影，存在的計(jì)劃粗放、策略不清晰、計(jì)劃周期長(zhǎng)、產(chǎn)銷(xiāo)不協(xié)同是普遍性問(wèn)題。而所有成功企業(yè)，無(wú)一不是在計(jì)劃層下足功夫。深圳東芝泰格（日資）每年10月就做出次年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)中又分為滾動(dòng)周計(jì)劃、日計(jì)劃、小時(shí)計(jì)劃，一個(gè)MPS,環(huán)環(huán)相扣,一氣呵成。故有高水平的物料周轉(zhuǎn)率也不足為奇了。

如何制定有效計(jì)劃呢？通常有兩種思路，一種是想辦法提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，這要從數(shù)據(jù)模型入手；二是在管理策略上考慮，使得預(yù)測(cè)有偏差也不要緊，可以隨機(jī)調(diào)整。前一種有難度，也不見(jiàn)哪家企業(yè)做出效果，下面對(duì)第二種從管理策略角度享實(shí)踐中總結(jié)的制定計(jì)劃幾個(gè)策略：

策略一：分類(lèi)差異化

美國(guó)供應(yīng)鏈專(zhuān)家費(fèi)舍爾教授把市場(chǎng)上的產(chǎn)品分為兩類(lèi)：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品。實(shí)用型對(duì)應(yīng)高效供應(yīng)鏈，創(chuàng)新型對(duì)應(yīng)的敏捷供應(yīng)鏈。這兩類(lèi)企業(yè)需求特性不同，故計(jì)劃模式也不同，功能性產(chǎn)品（如快銷(xiāo)）生命周期長(zhǎng)、消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感、單品邊際效益低、生產(chǎn)模式偏向MTS,故規(guī)?；\(yùn)營(yíng)比較有效，計(jì)劃的DP點(diǎn)在企業(yè)的DC結(jié)點(diǎn)的成品預(yù)測(cè)上。而創(chuàng)新性產(chǎn)品恰恰相反，生命周期短，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格不敏感、單品缺貨邊際效益高、生產(chǎn)模式偏向MTO或ATO,故小批量多批次生產(chǎn)策略更有效，計(jì)劃的DP點(diǎn)就在供應(yīng)鏈中的零配件或原材料。

確定產(chǎn)品定位后，在預(yù)測(cè)策略的選擇上應(yīng)考考慮產(chǎn)品的兩個(gè)維度:需求穩(wěn)定性與需求量的大小。這是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，可以根據(jù)企業(yè)的最小生產(chǎn)批量或歷史出貨的波性來(lái)確定。如圖：功能性產(chǎn)品需求相對(duì)穩(wěn)定，不管需求量大小，都可采購(gòu)時(shí)間系列法預(yù)測(cè)，如移動(dòng)平均法，指數(shù)平滑法。而創(chuàng)新性產(chǎn)品需求性質(zhì)不穩(wěn)定，在需求量大的情況下，可采購(gòu)線性回歸法；需求量小的時(shí)候基本不做預(yù)測(cè)

，或者做參考型預(yù)測(cè)，而不是用來(lái)做執(zhí)行計(jì)劃的。通過(guò)管理手段實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)乃解決問(wèn)題的王道，也是預(yù)測(cè)管理的最高境界。

是不是選定了策略就可以一勞永逸呢？當(dāng)然不，問(wèn)題是供應(yīng)鏈管理是一個(gè)追求動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。一是因?yàn)楫a(chǎn)品特性在生命周期不同階斷是變化的，如一款新品剛出來(lái)創(chuàng)新性產(chǎn)品，量產(chǎn)后就轉(zhuǎn)化為功能性產(chǎn)品了。二是因?yàn)椴煌镄晕锪喜少?gòu)策略是不同的，如物料按ABC分類(lèi)法，不同物料采購(gòu)周期是不一樣的,價(jià)值也不一樣，自然供應(yīng)策略也不一樣。這就是為什么說(shuō)供應(yīng)鏈管理者是在走鋼絲，每天需崩緊神經(jīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整了。

策略二：讓一線接觸市場(chǎng)的人來(lái)制定主計(jì)劃

大多企業(yè)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)的計(jì)劃是獨(dú)立的，或者執(zhí)行一個(gè)粗放的戰(zhàn)略計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃。在這里的運(yùn)營(yíng)體系里，產(chǎn)銷(xiāo)不協(xié)同也就不為奇了。所有運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀的企業(yè)都是由一個(gè)主計(jì)劃MPS推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈。這就讓供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售有了一個(gè)執(zhí)行的依據(jù)，而且是無(wú)縫銜接。MPS計(jì)劃最好是銷(xiāo)售部?jī)?nèi)獨(dú)立的計(jì)劃部門(mén)來(lái)做。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)里只有銷(xiāo)售部門(mén)最了解市場(chǎng)，但又不能讓銷(xiāo)售做，本位主義容易導(dǎo)致為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)而放大需求計(jì)劃。同時(shí)，也不能考核計(jì)劃人員，容易將計(jì)劃陷入一種數(shù)字游戲，而起到真正的指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)的效果。當(dāng)然，在計(jì)劃層投入資源一定會(huì)給你帶來(lái)N倍的回報(bào)。

策略三：滾動(dòng)多頻率預(yù)測(cè)

滾動(dòng)式計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行計(jì)劃的制定，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理的精放，讓計(jì)劃更精益。在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，生產(chǎn)部門(mén)固定在第N-1 周的周五制定出第N 周的計(jì)劃，并在周五對(duì)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)計(jì)劃加以變更。容易導(dǎo)致執(zhí)行層的偏差，急單就是這么來(lái)的。

富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過(guò)程。以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N-1 周的周四原則上截止接受第N 周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2 周的訂單。其中，第N+1、N+2 周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1 周。

生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)接受的訂單情況，在周五確定第N 周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。

策略四：壓縮響應(yīng)周期

預(yù)測(cè)中一個(gè)現(xiàn)象，周期越長(zhǎng)，偏差越大。如果問(wèn)你明天的天氣如何，普通人都可答個(gè)大概，而如果問(wèn)明年今天天氣如何，就是掌控氣象衛(wèi)星的專(zhuān)業(yè)氣象部門(mén)恐怕也很難給出回答。同理，這種現(xiàn)象在供應(yīng)鏈中也是存在的，而且還有人給取了一個(gè)名子—小號(hào)厄運(yùn)。

試想，當(dāng)計(jì)劃按“年、季、月、周、日、小時(shí)”來(lái)制定滾動(dòng)計(jì)劃，效果會(huì)有什么不同？當(dāng)預(yù)測(cè)周期越長(zhǎng)，影響因素越多，就越不準(zhǔn)確，就需面臨動(dòng)態(tài)需求與靜態(tài)的計(jì)劃之間的矛盾，要么犧牲效率，要么降低客戶滿意度。一方面壓縮周期，包括采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、運(yùn)輸時(shí)間等，一方面改變預(yù)測(cè)周期，讓計(jì)劃體系更靈活，為動(dòng)態(tài)調(diào)整增添一些空間，起到的效果是立竿見(jiàn)影的。在GANTER中，聯(lián)想正是按小時(shí)來(lái)做的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

策略五：大數(shù)定律

美國(guó)M公司在中國(guó)區(qū)2800家門(mén)店，有10個(gè)DC，其供應(yīng)鏈外包給HA,假設(shè)你是某DC的計(jì)劃經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)你在制定計(jì)劃時(shí)是按單個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)量來(lái)做計(jì)劃，還是按DC出貨總量來(lái)做計(jì)劃？筆者作為HA公司顧問(wèn)，而且在這方面也做出行業(yè)最佳實(shí)踐，有權(quán)力回答這個(gè)問(wèn)題，答案肯定是后者了。因?yàn)镈C出貨是輻射門(mén)店需求總量，各門(mén)店間的預(yù)測(cè)偏差是可以對(duì)沖的，可以誤差最小化。同時(shí)，門(mén)店銷(xiāo)售數(shù)據(jù)只提供DC做計(jì)劃參考。此模式在日本71便利店也是如此做法。

美國(guó)克維森特就是集中各汽車(chē)企業(yè)配套需求，統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一配送，創(chuàng)造雙贏業(yè)務(wù)模式受廣大客戶喜愛(ài)。其實(shí)，就是運(yùn)用大數(shù)定律而延伸出來(lái)的服務(wù)。

影響供應(yīng)鏈績(jī)效的往往不是看得見(jiàn)的職能操作這只有形的手，往往影響事情成敗的是看不見(jiàn)無(wú)形的手在做怪?！坝?jì)劃層”就是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的無(wú)形的手。我們不缺資源，也不缺人才，缺的是計(jì)劃的意識(shí)。一旦意識(shí)其在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略定位，一切方法自然信手拈來(lái)。