企業(yè)文化反對這種做法
    當然在一定程度上是這樣，否則你不會現(xiàn)在引入教練。教練原則是新企業(yè)文化的一部分，是組織中有遠見的人試圖創(chuàng)造的。而其他人則傾向于沉浸在安全現(xiàn)棟的乏味錯覺中。然而，越來越多的組織亨得出結論說未來的生存可能取決于現(xiàn)在的變化，現(xiàn)狀實際上是一個高岡風險的選擇。
    人對于任何新方法總是會先冷嘲熱諷
    是的，特別當組織內(nèi)部的溝通沒有做好時，其中一些人可能會繪冷嘲熱諷。所以要告訴他們你做的有什么不同，為什么要這么做，這是非常重要的。
    他們不會明白我在做的事，也不會相信我
    同上。
    他們知道我正在接受某個課程教練，所以給我?guī)字軙r間讓我能回歸“正?！?br />    同上。
    他們認為這只是一個新的管理手法
    向他們解釋這不是個噱頭，而是改進成效和員丁關系的必要措施。他們很快就會發(fā)現(xiàn)這不是花招，除非你自己就是這么認為的。
    時間太長——我沒這么多時間接受教練
這取決于你何時開始，何時結束。告訴人們該做什么花不了多少時間，但如果他們很快忘記且你必須一而再再而三地反復告訴他們，或者如果你要時刻小心避免他們忘記，這時候你覺得哪個時間更長？
    我想引用一位教練用戶的話，他是一家制藥公司的生產(chǎn)工廠經(jīng)理。我所做的一切基本上是以成效為目的的。我采用教練方式讓員工達到某種水平，即可以放心委派他們工作而不需要我自己做。我把用于教練的時間看作一種投資，收益就是我可以通過委派而節(jié)約大量的時間。如果教練招致諸多反對，我會毫不猶豫地大喊“滾出去！”，除非我積極尋求機會通過教練使我的員工成長，否則我會一直困在與消極情緒的周旋之中。
    他們期望被告知
    如果他們過去習慣于得到指令，那么他們也會自然而然地繼續(xù)這么做。但這與他們希望選擇這么做是不一樣的。
    他們希望得到指令，因為不想負責任
如果人們從來沒有從父母、學?；蚬ぷ髦蝎@得責任感，這在開始時會聽起來很可怕，就像新生事物剛是很渴望責任感的，因為它提供了一種衡量自我價值的方法。那些具有非常低的自我價值的人很難具有責任感。這會成為另一個困境，但教練是我知道最好的可以幫助人們擺脫這種困境的方法。一些相關齡妙題可能是：
    ·除了金錢之外，你還想從工作中獲得什么？
    ·對你來說，責任感的意義是什么？
    ·你現(xiàn)在覺得責任感是個負擔嗎？，責任感對你而言永遠是個負擔嗎？
    ·你如何看待有些人喜歡責任感呢？
    ·在生活中還有哪些事需要你承擔責任？
    ·你害怕什么？
    ·你會怎樣克服它？
    ·你愿意對什么負責任？
    ·你愿意嘗試在一周中接受更多的責任嗎？
    通過回答這些問題，他們就學會了承擔責任一至少學會為他們自己的答案和選擇承擔責任。如果你作為他們的經(jīng)理也不愿意幫助他們學會承擔責任，那誰還會這么做呢？你會滿意一個不負責任的人的糟糕表現(xiàn)嗎？
    他們會認為我瘋了
    也許呢！那又怎么樣呢？瘋狂多可愛??！向他們好好解釋。
    我會失去我的權威
    成功完成教練的經(jīng)理人會贏得真真正的尊雷以及自我尊重，這遠比權威帶來的假象要讓人滿意得多。權威可以計你獨斷專行，但終會慢慢減弱或坍塌。
我是專家，他們尊重和期待我的知識輸入。
    你的專業(yè)知識仍然是無價的，只是你使用它的方式有所改變而已。你會嫉妒別人從你這里獲得知識嗎？你會有保留地傳授知識以免其他人學到而對你產(chǎn)生威脅嗎？還是你會愿意鼓勵你的接班人站在你的肩膀上不斷前進？
    我已經(jīng)采用了教練方式一我不需要任何改變
    避免改變的經(jīng)典方法之一：就是聲稱自己已經(jīng)做到了這一點。；。這樣的人，在他們放著各種管理秘籍的背包底部也許會胡亂塞著某個糟糕版本的教練方案。要驗證他們是否真的采用過，只需要淬浪”的下屬。但要小心，這也可能成為內(nèi)部障礙之一。