8090后員工管理教練張高睿分享我在朗科科技股份有限公司工作時(shí)，最初對公司企業(yè)文化推行的“無總稱謂”和個(gè)性化著裝很不適應(yīng)。比如，對成曉華副總裁（現(xiàn)已任董事長兼總裁）i我們不能喊他“陳總”“陳先生”“陳老板”只能喊他中文名或英文名。隨著時(shí)間的推移，自己慢慢被“同化”了，直到現(xiàn)在我們?nèi)匀换ズ皩Ψ矫郑杏X這樣更親切。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化有同化仡作用、規(guī)范作用和融合作用。企業(yè)文化要求把個(gè)人目齡、    b<享的價(jià)值理念當(dāng)成企業(yè)文化塑造的首要任務(wù)，從而對員工的理想追翌求進(jìn)行引導(dǎo)。企業(yè)文化的這種同化作用，使企業(yè)不再是一個(gè)因相互利用而行臨時(shí)聚集起來的烏合之眾，而是一個(gè)由具有共同的價(jià)值理念、精神狀態(tài)、求的人凝聚起來的組織。這種具有凝聚力的組織具有強(qiáng)大的吸引力、向心力和親和力，能形成一種團(tuán)隊(duì)精神。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業(yè)文化的不同形式，是一個(gè)不可分割的共同體，互相影響，互相聯(lián)系。文明空前發(fā)展，幾千年的文化沉淀，仍舊牢牢根植于人的內(nèi)，亡心，企經(jīng)營管理受儒家思想的影響十分深遠(yuǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化，只有建立在優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)之上，其精神源泉和發(fā)展動(dòng)力才能持久。


    有了卓越的文化，企業(yè)將不戰(zhàn)而勝。一個(gè)企業(yè)的員工及領(lǐng)導(dǎo)都能夠緊地結(jié)合在一起，那么這個(gè)企業(yè)就是成功的企業(yè)。而使員工及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們聯(lián)系在一起的正是企業(yè)文化。


    8090后員工管理教練張高睿分享一般而言，企業(yè)目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展的指引方針，大都具有前瞻性或開創(chuàng)性。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，那就是強(qiáng)調(diào)共同愿景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚鷪F(tuán)隊(duì)愿景，才能有效地培育與鼓舞內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增強(qiáng)組織生產(chǎn)力，達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)。企業(yè)的共同目標(biāo)不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂共同愿景與溝通共識(shí)，通過制訂共同愿景的過，可使得企業(yè)更有價(jià)值，團(tuán)隊(duì)更有競爭力。


    8090后員工管理教練張高睿分享目標(biāo)是指人們通過自身的各種活動(dòng)，在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。人們從事任何管理活動(dòng)，都應(yīng)該有設(shè)想，有目標(biāo)。沒有設(shè)想和目標(biāo)的管理是盲目的管理，盲目的管理導(dǎo)致事倍功半，造成巨大的資源浪費(fèi)，或者完全走到事物的反面，給企業(yè)帶來在短時(shí)期內(nèi)不可挽回的損失。企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)管理活動(dòng)的高層次追求更不可缺少目標(biāo)。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)努力的方向，只有在方向一致的情況下，大家齊心協(xié)力才能做到心力一致。否則大家方向不一樣，所有人忙著內(nèi)訌而放棄工作，最后的合力可能為零甚：-冬為負(fù)佰-


    8090后員工管理教練張高睿分享不妨先從企業(yè)成長目標(biāo)說起，企業(yè)成長的目標(biāo)是多元化的，比如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益、企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)的品牌、企業(yè)的市場份額等。針對這些目標(biāo)，障礙也是多元的，比如原材料的障礙、技術(shù)的障礙、管理的障礙和體制的障礙等，而文化問題當(dāng)然是企業(yè)可持續(xù)成長的重要因素，這個(gè)因素做得好就是一個(gè)推動(dòng)力，做得不好就是一個(gè)障礙。企業(yè)要能夠持續(xù)發(fā)展，需要有一個(gè)好的動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化來進(jìn)行調(diào)整。從戰(zhàn)略管理來講，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略雖然由高層制定，但是這個(gè)戰(zhàn)略要實(shí)施還得靠全體員工。在執(zhí)行過程中需要有一些支撐，其中很大的支撐就是文化的支撐。


    8090后員工管理教練張高睿分享首先，企業(yè)文化具有很好的導(dǎo)向功能，在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，有些員工能夠很好很快地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的使命、企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的基本戰(zhàn)略思路，這些人能夠比較自覺地為企業(yè)的發(fā)展做出奉獻(xiàn)。也有一部分人由于認(rèn)識(shí)水平或者時(shí)間問題不能盡快地認(rèn)識(shí)到這些問題，通過很好的文化管理就能夠形成一種輿論或一種氛圍，去引導(dǎo)這部分員工充分認(rèn)識(shí)到上述問題。海爾提出的目標(biāo)是要進(jìn)入世界五百強(qiáng)，所有海爾人都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：要達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略性的目標(biāo)。在這樣輿論的渲染下，其他人也會(huì)逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)目標(biāo)，盡管剛開始的認(rèn)識(shí)不一定很深刻，但是員工會(huì)不自覺這樣去做，這就是所說的文化的引導(dǎo)功能。人的認(rèn)人識(shí)是有限的，海爾的做法就充分發(fā)揮了文化的引導(dǎo)作用


    8090后員工管理教練張高睿分享其次，文化在企業(yè)里有很重要的激勵(lì)功能，這種功能是針對對人的本性來講的。人的需求其實(shí)不是單一的，一方面人們追求財(cái)富最大化，另一方面人在財(cái)富之外，還有一種精神的追求。根據(jù)馬斯洛的需要層次YC論，人的需要有物質(zhì)的成分，也有很多精神的成分（如圖3所示），包括從們受尊重的需要，特別是最高層面的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代可能強(qiáng)調(diào)精神鼓勵(lì)，忽略了物質(zhì)利益的需求，到了市場經(jīng)濟(jì)初期綢，又過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)的刺激，忽視了人的精神需求。文化的管理有很好蛇向激勵(lì)功能，一方面是重視物質(zhì)方面的激勵(lì)，工作環(huán)境、薪水等，另一方面才是精神的激勵(lì)，包括使命的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)精神等這些都是企業(yè)文化的激勵(lì)功能。


    對于企業(yè)與員工的共同愿景，應(yīng)該明確以下的特性。


    (1)時(shí)間性。在企業(yè)不同的歷史時(shí)期和階段，共同愿景是不盡相同的。如果不考慮時(shí)間的因素，所建立的共同愿景將成為一個(gè)遙遙無期的虛幻景象，失去建立愿景最初的意義


    (2)特色性。共同愿景的設(shè)計(jì)要避免抄襲別人、過于雷同或不切實(shí)際的張冠李戴。應(yīng)該個(gè)性鮮明，突出行業(yè)特色和企業(yè)特點(diǎn)。能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，對內(nèi)打動(dòng)員工，對外影響社會(huì)。


    (3)群眾性。確立企業(yè)共同愿景，是企業(yè)增強(qiáng)成長性、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要，既體現(xiàn)投資者和經(jīng)營管理人員的價(jià)值取向，也是員工的內(nèi)在競奭。


    (4)創(chuàng)造性。共同愿景不是企業(yè)固有的，而是人為鑄造的，需要精心策劃和讒毒上


    (5)圖像性。共同愿景的設(shè)計(jì)要想象豐富而又符合實(shí)際，能夠描繪出藍(lán)圖，使人一聽或一看，頭腦里就會(huì)出現(xiàn)一幅圖畫，能夠催人奮進(jìn)。


    (6)前瞻性。愿景決定企業(yè)的未來。不同的愿景可以指引企業(yè)走不同的方向和道路，產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。因此，要站得高、看得遠(yuǎn)，放眼未來，用明天的市場前景，用發(fā)展著的未來需求，來設(shè)計(jì)和打造企業(yè)的愿景。


    8090后員工管理教練張高睿分享大道無形，企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪人手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談，口號(hào)標(biāo)語滿天飛，但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。


    通過大量的研究和咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。


    8090后員工管理教練張高睿分享海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！笨梢姡瑢τ谄髽I(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為6自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。


    8090后員工管理教練張高睿分享任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國有企業(yè)，在經(jīng)歷了多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引／入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往造成了  “手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，就是最好的案例，／，雖然方案很科學(xué)，但實(shí)達(dá)的文化不能融合，結(jié)果是一敗涂地。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的：i1企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大乏家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同把探討企業(yè)的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需梂和動(dòng)機(jī)，其次在各個(gè)層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知]，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，，1，體員工都知道企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就航是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓每個(gè)員工先結(jié)合自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確企業(yè)為什么要樹立這毽樣的理念，接下來是每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。


    在確定員工應(yīng)該如何發(fā)展自己之前，首先要明確員工想要怎么發(fā)展自—旦發(fā)展變成了一種吸引人的選擇，它同時(shí)也會(huì)變成一種強(qiáng)迫值性的東西，使人們尋找各種方式方法來適應(yīng)它。


    8090后員工管理教練張高睿分享每個(gè)人都期望成功，每個(gè)人都需要贊揚(yáng)。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)善于鼓勵(lì)員工提出新思路、創(chuàng)造新成績、作出新貢獻(xiàn)，并且采取形式多樣的方法予以表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。把員工的事業(yè)心、成就感、創(chuàng)造欲都充分調(diào)動(dòng)起來的領(lǐng)導(dǎo)，才是優(yōu)秀的企業(yè)管理者。那么，怎樣才能做好這樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？我建議從以下方面著手。


    8090后員工管理教練張高睿分享第一，讓員工充分發(fā)表意見。聰明的管理者是多聽少說。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常聽取員工意見，這種聽取可以是專門組織的（如座談會(huì)），也可以是登門拜訪的（如登門看望員工、為員工祝賀生日），還可以是道聽途說的（如茶余飯后的閑談）。只要員工愿意對你講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)全神貫注地聽，并且善于發(fā)現(xiàn)其中的閃光之點(diǎn)，當(dāng)場予以肯定；對員工提出的合理化建議，予以表揚(yáng)并采納。特別是在作出涉及下屬利益的有關(guān)決定時(shí)，更應(yīng)當(dāng)聽取員工的意見。


    8090后員工管理教練張高睿分享第二，讓員工有用武之地。韓信棄項(xiàng)羽而奔劉邦，求的是一用；蕭何月下追韓信，是并未見用；劉邦高筑拜將臺(tái)、大行封將禮，是表示重用的決心。當(dāng)然，人才并非個(gè)個(gè)如韓信，但是每個(gè)人總有每個(gè)人的長處，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果不能充分發(fā)揮人才的整體優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)說不是很稱職的領(lǐng)導(dǎo)。


    8090后員工管理教練張高睿分享第三，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性工作。大膽突破才能出新出奇，墨守陳規(guī)只能裹足不前。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)以與時(shí)俱進(jìn)的精神，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性工作，特別是鼓勵(lì)、支持企業(yè)優(yōu)秀人才放開手腳大膽嘗試、大膽試驗(yàn)，在新工藝、新項(xiàng)目研制階段，即使多次失敗也在所不惜。只有技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)造性突破，才能取得效益和企業(yè)的跨越式發(fā)展。


    8090后員工管理教練張高睿分享第四，激發(fā)員工的熱情。熱情是一個(gè)人非常寶貴的品質(zhì)，也是-個(gè)人創(chuàng)造優(yōu)異成績的最佳心理狀態(tài)。激情出智慧，激情出靈感，激情出創(chuàng)造力，激情出新意。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常保持高度的熱情，并善于維持和激發(fā)員工的，熱情，就能保持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營一直在最佳狀態(tài)。


    8090后員工管理教練張高睿分享第五，及時(shí)給員工以相應(yīng)的鼓勵(lì)。員工取得成績，應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以肯定并給予相應(yīng)的鼓勵(lì)，包括物質(zhì)上和精神上的，也包括崗位變動(dòng)、職務(wù)提升。獎(jiǎng)勵(lì)還要及時(shí)，只有在他們最應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才能產(chǎn)生不可估量的作用：


    8090后員工管理教練張高睿分享許多人一定看過奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)、世界杯等比賽，運(yùn)動(dòng)員忙們的獎(jiǎng)牌什么時(shí)候發(fā)？現(xiàn)場發(fā)。為什么不等到所有比寒結(jié)束后一起發(fā)呢？那該多熱鬧?。∫?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員只有在現(xiàn)場領(lǐng)獎(jiǎng)，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，而麗他自己最受鼓舞，最激動(dòng)。再看看現(xiàn)在的企業(yè)一年一次的年終總緒務(wù)彭大k會(huì)，不能說沒有效果，只能說激勵(lì)作用不明顯，——些80\ 90后員工可能等等不到企業(yè)年終表彰就已經(jīng)離職了，就算沒離職，他等了一年才拿到手的錦起旗、榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)金，他還會(huì)激動(dòng)嗎？不激動(dòng)。由此可見，即時(shí)的鼓厲勵(lì)是多么，墓鞏／＼


    8090后員工管理教練張高睿分享第六，滿足員工的成功欲。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：  “用無形自的資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活有形資：產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)?！逼髽I(yè)的基礎(chǔ)是個(gè)人，沒有個(gè)人能力的發(fā)揮，企業(yè)就不可能成為一個(gè)）。有機(jī)體。所謂團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化，就是要充分兼顧員工個(gè)人的利益、個(gè)人人的人生目標(biāo)、個(gè)人的愛好和志向，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力，，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻(xiàn)力量。所以海爾提出“個(gè)人生涯計(jì)劃與海每爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”的企業(yè)口號(hào)。


    第七，堅(jiān)持以人為本，尊重人性，使知識(shí)員工有充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人人價(jià)值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形髟式，往往被知識(shí)員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最佳平臺(tái)。


    江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)將“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，把管理的最終目的—一—“提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益”放在人的背后，貫穿了激勵(lì)、信、關(guān)心、情感，最終使員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途，


    8090后員工管理教練張高睿分享遠(yuǎn)東集團(tuán)抓住四次改制的契機(jī)，將市場規(guī)律運(yùn)用于企業(yè)管理，  “公平競爭，優(yōu)勝劣汰”，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，在企業(yè)內(nèi)部推行競爭上崗機(jī)制、綜合考評機(jī)制、績效激勵(lì)機(jī)制、末位淘汰機(jī)制，把全員納入競爭的軌道。讓知識(shí)員工最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富干力k破性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我。例如，他們不搞論資排輩，實(shí)行競爭上崗，嚴(yán)格按能者上、庸者下的原則，打破各種界限，在晉升、提拔上不分親疏，不徇私情，合理使用人才，給知識(shí)員工一個(gè)充分展示自己、脫穎而出的機(jī)會(huì)。80后員工中，業(yè)務(wù)精干、能獨(dú)當(dāng)一面的知識(shí)青年進(jìn)入中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。在遠(yuǎn)東集團(tuán)，中層干部、生產(chǎn)廠長、班組長都是通過競爭上崗選拔出來的，一大批優(yōu)秀青年知識(shí)員工挑起了一個(gè)部室、一個(gè)分廠、一個(gè)班組的重?fù)?dān)。十多位員工還被破格聘為高工、工程師和助工。蔣華君鹼／名普通員工逐級提升，成為公司工業(yè)生產(chǎn)總部部長、副總經(jīng)理。集團(tuán)副總裁、雙博士卞華舵，雙碩士萬里揚(yáng)等，都在遠(yuǎn)東集團(tuán)找到了自己施展才華的舞臺(tái)。