1．慧眼識(shí)珠


    在一個(gè)企業(yè)里，一些員工的巨大潛力被無(wú)謂地浪費(fèi)掉或未能得到充分地發(fā)揮，這是常有的事。為了企業(yè)的利益和事業(yè)的發(fā)展，管理者可以從以下幾個(gè)方面對(duì)下屬進(jìn)行考察。


    (1)他有沒(méi)有雄心壯志。優(yōu)秀員工必然有取得成就的強(qiáng)烈愿望。他通過(guò)更好地完成工作，不斷地去尋求發(fā)展的機(jī)會(huì)-


    (2)有無(wú)求助于他的人。如果你發(fā)現(xiàn)有許多人需要他的建議、意見(jiàn)和幫助，那他就是你要發(fā)現(xiàn)的福星了。因?yàn)檫@說(shuō)明了他具有解決問(wèn)題的能力，而他的思想方法為人們所尊重。


    (3)他能否帶動(dòng)別人完成任務(wù)。注意是誰(shuí)能動(dòng)員別人進(jìn)行工作以達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)檫@可以顯示出他具有管理的能力。


    (4)他是如何作出決定的。注意能迅速轉(zhuǎn)變思想和說(shuō)服別人的人，—個(gè)有才干的高級(jí)管理人員，往往能在相關(guān)信息都已具備時(shí)立即作出決定。


    (5)他能解決問(wèn)題嗎？如果他是一個(gè)很勤奮的人，他從不會(huì)去見(jiàn)老板說(shuō)：  ，“我們有問(wèn)題?！敝挥性趩?wèn)題解決了之后，他才會(huì)找到老板匯報(bào)說(shuō)：“剛才有這樣一種情況，我們這樣處理，結(jié)果是這樣?！?br />

    (6)他比別人進(jìn)步更快嗎？一個(gè)人才通常能把上司交代的任務(wù)完成得更快更好，因?yàn)樗谟谧觥凹彝プ鳂I(yè)”，他隨時(shí)準(zhǔn)備接受額外任務(wù)。他認(rèn)為自己必須更深地去挖掘，而不能只滿(mǎn)足于懂得皮毛。


    (7)他是否勇于負(fù)責(zé)。勇于負(fù)責(zé)是一個(gè)管理人員的關(guān)鍵性條件。敢于負(fù)責(zé)的人都能獨(dú)當(dāng)一面地承擔(dān)一個(gè)部門(mén)的工作。


    2，疾風(fēng)知?jiǎng)挪?br />

    天不寒冷，無(wú)法得知松柏耐寒的特性；事情不艱難，無(wú)法洞察人們的真實(shí)本領(lǐng)，只有用“疾風(fēng)”吹去人們臉上的“面具”，才能見(jiàn)到最真實(shí)的人們。


    在大事和難事面前，要看其如何處理。在不利和困境下，要看其胸懷是否開(kāi)闊；碰到高興或憤怒的事情要看其表現(xiàn)是否良好；遇到那些應(yīng)該做還是不應(yīng)該做的事情時(shí)，要看其識(shí)別的能力；要通過(guò)觀察行為來(lái)識(shí)別人才。


    諸葛亮在《知人》中有這樣的表述：  “問(wèn)之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信?！?br />

    意思是說(shuō)，要真正看清一個(gè)人，要以是非問(wèn)題判斷看人的志向，以尖銳問(wèn)題看人的應(yīng)變力，以請(qǐng)教問(wèn)題看人的知識(shí)與能力，以危機(jī)災(zāi)難看人膽識(shí)與勇氣，以醉酒后嘉觀看人的品德和本性，以物質(zhì)金錢(qián)引誘看人是否廉潔，以托付之事看人是否講誠(chéng)信。


    對(duì)一個(gè)人的考察要全面，既要看他的正面，又要看他的反面；既要他的現(xiàn)在，又要看他的過(guò)去；既要看他的本身，又要看他與周?chē)挛镂堑穆?lián)系。


    生活中，有時(shí)候怯懦的人顯得很勇敢；而愚笨的人裝得很聰明，皆因?yàn)槿藗兇髦懊婢摺?，但“疾風(fēng)知?jiǎng)挪荨弊R(shí)人法能讓他們通通現(xiàn)出原形眵，讓人們更好地認(rèn)知他人。


    困難見(jiàn)真情，磨難顯實(shí)力。只有經(jīng)過(guò)苦難的考驗(yàn)和各種誘惑，才能真正地認(rèn)識(shí)一個(gè)人。因此，管理者在工作中要根據(jù)實(shí)際情況去對(duì)下屬進(jìn)行判斷。


    下面通過(guò)一個(gè)實(shí)例，我們來(lái)看一下亞洲首富李嘉誠(chéng)是如何識(shí)人用人的。


    李嘉誠(chéng)手下有兩員大將，霍建寧和周年茂，針對(duì)兩人的不同特點(diǎn)，李嘉誠(chéng)對(duì)他們做了不同的安排。


    霍建寧畢業(yè)于香港大學(xué)，隨后留美深造。1979年學(xué)咸回港，被李嘉誠(chéng)招至旗下，出任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)主任。他利用時(shí)間進(jìn)修，考取了莢聯(lián)邦澳洲的特許會(huì)計(jì)師資格證。


    李嘉誠(chéng)很賞識(shí)他的才學(xué)，也發(fā)現(xiàn)霍建寧是一個(gè)策劃奇才，卻不是一個(gè)沖鋒陷陣的闖將。于是在1985年任命他為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)董事，兩年后提升他為董事總經(jīng)理，讓他在幕后工作。


    不會(huì)闖蕩不等于沒(méi)有才干，外界媒體稱(chēng)霍建寧是一個(gè)“全身充滿(mǎn)賺錢(qián)細(xì)胞的人”。長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的每一次重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇的。


    為了發(fā)揮霍建寧的長(zhǎng)處，李嘉誡較少派他出面做談判之類(lèi)的工作，而是給了他一副新的擔(dān)子——為李嘉誠(chéng)當(dāng)“太傅”，肩負(fù)著培育李氏二子李澤鉅、李澤楷的職責(zé)。


    周年茂是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)元老周千和的兒子。周年茂還在學(xué)生時(shí)代時(shí)，李嘉誠(chéng)就把其當(dāng)做長(zhǎng)實(shí)未來(lái)的專(zhuān)業(yè)人士培養(yǎng)，并把他和其父周千和一道送赴英~


    周年茂學(xué)成回港后，順理咸章地進(jìn)入了長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)，李嘉誠(chéng)發(fā)現(xiàn)他做事干脆，口才很好，指定他為長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的代言人。


    管周年茂雖然看起來(lái)像一位文弱書(shū)生，卻頗有大將風(fēng)范，指揮若定，調(diào)度有方，臨危不亂，該進(jìn)該棄，都能夠把握好分寸，收放自如，這一點(diǎn)正是李嘉誠(chéng)最放心的。周年茂升任副總經(jīng)理，頂替移居在加拿大的盛頌聲，負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)的地產(chǎn)發(fā)展。


    周年茂走馬上任后，負(fù)責(zé)具體策劃，落實(shí)了茶果嶺麗港、藍(lán)田匯景花園、鴨利洲、海怡半島等大型住宅屋村的發(fā)展規(guī)劃，順利實(shí)施了李嘉誠(chéng)的計(jì)劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠(chéng)的信任。李嘉誠(chéng)將更大的重任托付于他。


    李嘉誠(chéng)不僅善于識(shí)人，更能夠善于用人，能夠把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。這是他的高明之處，也是他管理好下屬的一個(gè)良方，更是他成就事業(yè)的法寶。


    人才是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，但要真正做到尊重人才，量才而用，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)卻又不是一件容易的事。


    用人者須先會(huì)識(shí)人、選人。因?yàn)榭床粶?zhǔn)就選不對(duì)，選不對(duì)就用不好。這三個(gè)環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣，息息相關(guān)的。因此，作為企業(yè)的管理者，必須觀察敏銳，眼力深邃，看人看本質(zhì)，看主流，看發(fā)展，不計(jì)較一時(shí)過(guò)錯(cuò)，不糾纏歷史舊賬，不苛求完人。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。必須量才適用，才能發(fā)揮員工最大的積極性。


    善于識(shí)才必須破門(mén)戶(hù)之見(jiàn)，杜絕憑個(gè)人好惡、親疏恩怨去選人識(shí)才，、棗膽偏見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有睿智卓識(shí)的眼力，做到識(shí)人準(zhǔn)，用人當(dāng)，薦力。不以貌取人，不求全責(zé)備，客觀公正地看待和任用下屬。


    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠認(rèn)識(shí)到，個(gè)人的精力畢竟有限，特別是在經(jīng)濟(jì)全球一’f化的今天，任何人無(wú)論怎樣精明強(qiáng)干，也不可能樣樣通曉，身邊沒(méi)有幾能人干將，勢(shì)必難成大事。


    用人須有原則，用什么樣的人，怎樣去用，管理者必須慎重考慮，合塑安排-


    1，數(shù)量控制原則


    企業(yè)教練張高睿分享美國(guó)人根據(jù)對(duì)141個(gè)行業(yè)的調(diào)查認(rèn)為：在一個(gè)大工廠(chǎng)里，一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理直接指揮的人數(shù)不能超過(guò)9名；在一個(gè)小工廠(chǎng)嗲，一個(gè)人指揮的人數(shù)不能超過(guò)6名，這就是管理者的管理寬度或管理跨度。除了直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)之外，領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的組織部門(mén)和組織層次也有限度，部門(mén)過(guò)多，層次過(guò)多，聯(lián)系復(fù)雜，信息傳遞和溝通十分困難，容易使決策目標(biāo)和任務(wù)走樣，易出現(xiàn)失控，并難以有效控制。因此，管理者在增加直接下屬人數(shù)前一定要三思而后行。


    企業(yè)教練張高睿分享管理控制問(wèn)題存在于各類(lèi)、各級(jí)組織之中，并且對(duì)控制工作衫多7響。由于諸多因素的影響，管理寬度呈彈性變化，并沒(méi)有一個(gè)固定的數(shù)值。例如艾柯卡說(shuō)，用12個(gè)人可以使克萊斯勒“起死回生”，用25個(gè)人可以管好美國(guó)政府。這并非夸張，恰恰說(shuō)明艾柯卡在管理寬度或控制跨度上的真知灼見(jiàn)。正確運(yùn)用控制跨度實(shí)施有效控制的最成功典范當(dāng)屬富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)。作為第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó)最高軍事統(tǒng)帥，他在大部分時(shí)間里主要依靠?jī)蓚€(gè)人來(lái)實(shí)施其軍事指揮：一個(gè)就是大名鼎鼎的五星上將馬歇爾，他協(xié)助總統(tǒng)出謀劃策；另一個(gè)則是歐洲戰(zhàn)區(qū)的盟軍司令懷特·艾森豪威爾，他直接統(tǒng)率盟軍在前線(xiàn)進(jìn)行作戰(zhàn)。


    2．德才兼?zhèn)湓瓌t


    企業(yè)教練張高睿分享用人要講究質(zhì)量，要用那些能獨(dú)當(dāng)一面的80、90后優(yōu)秀人才，要用值得信任、能夠拿得起放得下的卓爾不群的人才，這種人才才是有質(zhì)量的人才。一個(gè)企業(yè)或部門(mén)，只有任用了有質(zhì)量的人才，工作方能得到有效的推進(jìn)，事業(yè)才能得到健康的發(fā)展。


    企業(yè)教練張高睿分享人才質(zhì)量的兩個(gè)要素是德與才。德與才的關(guān)系應(yīng)該全面地理解，正確地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德無(wú)才，難為大任；有才無(wú)德，重用了有更大的危險(xiǎn)。德才相比，德又是首先必備的條件。德才是一個(gè)不可分割的有機(jī)統(tǒng)一體。宋代史學(xué)家司馬光說(shuō)過(guò)：  真6（才者，德之資也；德者，才之帥也?！笔聦?shí)上，一個(gè)人具備了相應(yīng)的才能，方有得力的依托以顯示其德行。同樣，一個(gè)人具有高尚的德行，方能使才按正確的方向得．以施展。德，是才的方向和靈魂，是才發(fā)展的內(nèi)部動(dòng)力；才，是人得以發(fā)展和成功的基本條件，也是德得以發(fā)揮的憑借。


    3．因事設(shè)人原則


    企業(yè)教練張高睿分享所謂程序原則，是說(shuō)從企業(yè)的用人運(yùn)籌過(guò)程來(lái)看，是先事后人，即先因事立法”——人事決策，后“因事設(shè)崗”    —組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，再“因崗擇人”——選賢任能，概括稱(chēng)“因事?lián)袢恕眔這是正確的用人程序，是有效的用人決策程序。


    企業(yè)教練張高睿分享諸葛亮在總結(jié)前漢與后漢的盛衰之后，在用人程序上總結(jié)出“為官擇人者治，為人設(shè)官者亂”的至理名言。這里的“官”即職能、事務(wù)等?！盀楣僭O(shè)人”即因事?lián)袢耍歉鶕?jù)職能、職責(zé)、工作需要來(lái)選擇合適的勝任者來(lái)完成，是在決策之后為完成決策目標(biāo)而選才膨卜。它實(shí)際上堅(jiān)持的是“事需人去做”這一出發(fā)點(diǎn)。而“為人設(shè)官”正相反，它不是從職能、事務(wù)和工作的需要出發(fā)，而是為了使某人或某些人有“事”可做，有官可當(dāng)，甚至是沒(méi)事找事，這必然導(dǎo)致職能交叉，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，效能低下。


    4．空間環(huán)境原則


    企業(yè)教練張高睿分享管理者用人要做到人盡其才，才盡其用，避免人才的浪費(fèi)，就必須夕理好人才與環(huán)境的關(guān)系。創(chuàng)造一個(gè)造就人才、吸引人才的良好環(huán)境，是管理者人事決策的重要內(nèi)容。沒(méi)有人與環(huán)境的配合，就不可能實(shí)現(xiàn)人與事的的配合、人與人的配合。


    企業(yè)教練張高睿分享用人的環(huán)境包括兩個(gè)方面：一是硬環(huán)境，如物質(zhì)手段、經(jīng)濟(jì)條件、自然環(huán)境等；二是軟環(huán)境，如用人制度、人才管理體制、選才任能的方式、文化傳統(tǒng)等種種因素。環(huán)境，特別是軟環(huán)境是人盡其才的關(guān)鍵。


    良好的環(huán)境因素主要包括：尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境；民主、寬松，彼此信任、關(guān)懷和友愛(ài)的人際環(huán)境；能夠施展才能的平等競(jìng)爭(zhēng)的境；能夠提供繼續(xù)學(xué)習(xí)、進(jìn)一步發(fā)展成長(zhǎng)的環(huán)境。


    5．用人不疑原則


    用人不疑原則，就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才有一個(gè)客觀公正的評(píng)價(jià)。要做到用人所長(zhǎng)、容人所短，要用人不疑、疑人不用，不能三心二意。當(dāng)然，這里所說(shuō)的“疑”與“不疑”是相對(duì)來(lái)說(shuō)的，而非絕對(duì)的。


    領(lǐng)導(dǎo)者要有容人之量，這包括兩個(gè)方面：一方面是要容人之短；另一方面是容人之長(zhǎng)。但在現(xiàn)實(shí)中這兩個(gè)方面都不容易做到。


    (1)容人之短。人無(wú)完人，金無(wú)足赤，不能求全責(zé)備。用人所長(zhǎng)，必須容人之短。李世民說(shuō)：“人之行不能兼?zhèn)?，朕棄其短，用其長(zhǎng)?！彼抉R光說(shuō)：“若指瑕掩善，則朝無(wú)可用之人；茍隨器授任，則世無(wú)可棄之士?！边@就是李世民說(shuō)的“良匠無(wú)棄木，明主無(wú)棄士”的道理。


    企業(yè)教練張高睿分享人有長(zhǎng)處，必有短處；優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也越突出。領(lǐng)導(dǎo)者既要用其所長(zhǎng)，也要敢于容忍其缺點(diǎn)。德魯克在他的《有效的管理者》一書(shū)中所寫(xiě)的—段話(huà)，對(duì)我們頗有啟發(fā)。他說(shuō)：“倘若所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織。所謂‘樣樣皆是’，必然一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越明顯。有高峰始有深谷，誰(shuí)也不可能十項(xiàng)全能?！?br />

    企業(yè)教練張高睿分享(2)容人之長(zhǎng)。容人之長(zhǎng)本來(lái)是用人所長(zhǎng)的應(yīng)有之義，然而，容人之長(zhǎng)更為困難。歷史上容人之短者并不罕見(jiàn)，而真正容人之長(zhǎng)者卻相當(dāng)罕見(jiàn)。用人所長(zhǎng)的“長(zhǎng)”的發(fā)揮有個(gè)限度，超過(guò)這個(gè)限度，往往就不能容了，即使開(kāi)明的君主也不例外。原因在于發(fā)揮所長(zhǎng)超過(guò)限度，就會(huì)危及自己的地位、自己的威望、自己的面子，即所謂“才高震主”。劉邦一方面能用人所長(zhǎng)，另，／方面卻又時(shí)刻提防其長(zhǎng)處發(fā)揮的程度。韓信征戰(zhàn)一生，卻三次被奪軍權(quán)，最后死于未央宮；被他稱(chēng)為開(kāi)國(guó)第一功臣的蕭何，在百姓中威望很高，正需要繼續(xù)發(fā)揮其長(zhǎng)時(shí)，卻被劉邦下了大牢，原因就在于發(fā)揮所長(zhǎng)超過(guò)限度，使劉邦感到“功高蓋主”了。


    事實(shí)上，下屬的長(zhǎng)處發(fā)揮越充分，甚至超過(guò)自己，正說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)有方，善于用人；下屬的威望越高，領(lǐng)導(dǎo)的威望隨之越高。管理者能容人所長(zhǎng)，不但不會(huì)降低自己的威信，反而提高了自己的威信。