Susan Stracker(化名)是一位高管教練,現(xiàn)在正與三位客戶一起工作,而這些客戶快讓她瘋掉’7。讓她的工作陷入困境的,不僅僅是客戶各自需要解決問題,還有源自他們對領(lǐng)導(dǎo)力的不同理解而對教練所持的不同期待。Susan覺得自己就像一只變色龍,需要根據(jù)需求時時變換顏色(教練模式)。只是,不停埠地變換教練模式和切入點,Susan又怎能保持和自己的一致、連貫?zāi)??我們認為,Susan這種混亂矛盾的狀態(tài)并不少見。很多教練,包括筆者,都曾經(jīng)歷過如此、馳)田此類的教練策略,部分取決于其客戶身處的組織文化及其基于此而了解到的組織現(xiàn)實。更多地,我們認為,這種不舒服源白Susan自身的教練文化——她的假設(shè)、i她的價值觀,以及她作為一個組織教練的抱負。
教練技術(shù)講師張高睿分享我們相信,—這些文化都在深入影響著組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作模式,及其對教練所提供支持的期待。然后,我們要解這些文化中所存在的相互作用力,并特別關(guān)注兩個方面:一是文化和教練模式在教練過程中幫助創(chuàng)建意義的方法;二是文化和領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)代企業(yè)中,遏制不避免的焦慮情緒的方法。在結(jié)尾處,我們會考察不同的教練文化如何在工作中具體地支持客戶(以及教練)創(chuàng)建意義、減少焦慮。
6種組織文化
在過去的20年中,我們之一(Bergquist)意識到從一個管理者的角度分析。緝織文化的重要性(Bergqu妒 ,Bergquist & Pawlak,2007)。 他認為身處組織內(nèi)部的人會對了解組織文化感興趣,因為很多組織尤其抵觸影響和改變。當(dāng)代組織中的動力狀態(tài)往往讓人費解,任何支持組織去繁就簡的形式都會受到高度歡迎。我們之一(Brock)最近走訪了教練領(lǐng)域的很多先鋒人物,她發(fā)現(xiàn)在這一領(lǐng)域存在著大量不同觀點,并相信(同Bergquist--起)這些視角跟組織文化的不同息息相關(guān),也因此區(qū)分了不同文化中有效的領(lǐng)導(dǎo)力和教練模式。本章表達的是兩人理念鉑調(diào)研的綜合結(jié)果。
教練技術(shù)講師張高睿分享現(xiàn)在把組織形容成文化,已經(jīng)是日漸流行的一件事了。人類學(xué)家、管理顧問、組織心理學(xué)家以及其他社會科學(xué)家們已經(jīng)開始越來越喜歡這個概念,并開始普及“文化分析會對組織生命及發(fā)展動力產(chǎn)生重要見解”這一觀點。組織文化的定義及其研究方法就如同組織中的規(guī)章制度一樣紛繁(比如,Pettigrew,1979; Peters & Waterman, 1982; Schein, 1985, 1992, 1999; Kotter &Heskett, 1992; Deal & Kennedy, 2000; Alveson, 2002; Martin, 2002;Cameron & Quinn,2006)。這里我們使用Philippe Rosinski (2003,p.20)的擲點:“團隊的文化是一套用來區(qū)別自身與其他團隊的獨有特點。”
教練技術(shù)講師張高睿分享在當(dāng)代企業(yè)中,各有不同但又相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)力教練文化有4種。這些文化深遠地影響著領(lǐng)導(dǎo)者和教練對當(dāng)前工作的看法,以及對那些于公于私雙贏潛能的感知;同時影響著他人對該組織目標(biāo)的感知、運營模式的使用,以及與其互動的方式。其中的兩種可以追溯到幾個世紀前,它們是“專業(yè)文化” (professional、 ?!秂)。 另外兩個產(chǎn)生時間不長,部分作用在于彌補之前兩種原始文化的缺陷——一個被稱為“選擇文化”(alternative culture),一個被稱為“支持文化” (advocacy culture)。這4種文化在某些形式上與Bolman和Deal (199以及Morgan (2006,的分析-致,但我們試圖超越文化分析,發(fā)掘這蝗文化在專業(yè)教練領(lǐng)域df泅更多內(nèi)涵。
教練技術(shù)講師張高睿分享我們的全球文化還承受著另外一些對當(dāng)代組織的外來影響,使其在運作過中改變著方式。兩種新的領(lǐng)導(dǎo)力和教練文化也應(yīng)運而生,并同之前的4種文化枕相互作用,創(chuàng)造出新的動力形態(tài):第一種是“虛擬文化” (virtual culture),是經(jīng)由過去2 0年科技和社會力量推動而產(chǎn)生的:第二種是“有形文化”(tangible culture),它以不同的形式存在已久,最近才被確定為單獨的文化形式。有形文化的出現(xiàn),呼應(yīng)了虛擬文化的產(chǎn)生,也消除了對現(xiàn)代文化紫長!性和連貫性的顧忌。我們認為如此6種文化(每種有其自身的歷史和價值),280 組織教練中呈現(xiàn)出不同的視角,從而讓領(lǐng)導(dǎo)者的工作更有效。Susan--樣的教練會將自己對文化的喜好帶入工作中,并常常被呼吁至少臨時性地采納更多的視角和方式匹配其客戶?,F(xiàn)在的問題是:一個教練可以走多遠、久,同時不失去自己的真實?