交付彈性不是通過犧牲庫存來實現(xiàn)的

程曉華

2016-4-10

很多人一提到交付彈性(Delivery

Flexibility)，首先想到的就是讓供應(yīng)商備庫存，然后自己再在成品、半成品方面弄點緩沖或者安全庫存，以為這樣就可以實現(xiàn)所謂的彈性交付了。

這是對交付彈性的誤解，因為交付彈性不是通過犧牲庫存來實現(xiàn)的，至少不完全是，因為現(xiàn)實中我們看到的問題是，庫存越高（周轉(zhuǎn)率越差）的企業(yè)，其客戶服務(wù)水平（彈性交付）也越差。

所謂交付彈性，又稱交付靈活度，簡單地理解就是指供應(yīng)商對客戶不斷變化（Demand Change）、波動（Demand Fluctuation）的需求能夠靈活應(yīng)對的能力；說大了點，就是如何以供需鏈核心企業(yè)為主，構(gòu)建集成的敏捷供應(yīng)鏈（Agile Supply Chain）管理體系。

但一提到“敏捷供應(yīng)鏈”，很多人就會說，這個題目太大，專家學(xué)者們搞了太多理論性的東西，大家都覺得很難實現(xiàn)。

我們不去研究那么大的東西，我們專注于交付彈性本身。

交付與庫存控制，庫存與交付控制，從來都是一個問題，所以交付彈性離不開庫存，所以，有人又馬上想到了VMI（供應(yīng)商管理庫存），說是通過VMI，這個問題不就解決了嗎？

所以我有一個客戶的新任供應(yīng)鏈總監(jiān)跟我說，程老師，你搞啥“全面庫存管理”？還搞了那么多的流程，做了那么多的數(shù)據(jù)分析，有啥用？讓我們所有的供應(yīng)商都給我們做VMI不就完事了嗎？

我對他說，您對供應(yīng)鏈管理其實是通了九竅，還有“一竅不通”。

任何理論、做法都有其一定的適應(yīng)范圍或者叫局限性，VMI也不例外，并不是所有的物料、所有的供應(yīng)商都能做VMI的。

VMI做不好的結(jié)果就是，搞死供應(yīng)商，搞死你自己，搞死你的客戶，整個鏈條就會崩潰，但現(xiàn)實中確實是有很多企業(yè)“被VMI”了，這是他們的“商業(yè)模式”問題，我們不去多談。

我個人的經(jīng)驗總結(jié)是，要想提高交付彈性，主要是要先搞好自己的兩個能力。

第一個能力是所謂的流程能力（Process

Capability）。

我講的流程能力不是指生產(chǎn)流程，是指企業(yè)供需鏈管理流程。

我總結(jié)了10個供需鏈管理的關(guān)鍵流程（見本文附錄），這是我給制造業(yè)客戶做全面庫存管理審核、優(yōu)化設(shè)計，乃至第三階段“重復(fù)檢討、持續(xù)改善”的基礎(chǔ)。

在長期的全面庫存管理審核實踐中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)，其實不需要刻意地去搞什么“彈性交付”，只要他們把這十幾個流程的關(guān)鍵控制點抓住了，夯實了，彈性交付就基本上不是個事兒，提高交付彈性就是自然而然的事情。

譬如說最簡單的“庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性”，這個在很多企業(yè)是做不好的，這與執(zhí)行循環(huán)盤點的流程有關(guān)，也與MRB（Materials Review Board）物料評審流程有關(guān)（如物料狀態(tài)懸而未決，不知道可用不可用），也與我總結(jié)的第七個流程，生產(chǎn)計劃與控制流程有關(guān)（如倒沖，MRP Back Flush）。

庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，跑出來的MRP結(jié)果沒人敢信，即使是做VMI/JIT，供應(yīng)商也不相信你發(fā)布的預(yù)測，你哪來的彈性交付？

保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是供應(yīng)鏈管理的最起碼、最根本的能力要求，這個你都做不到，其他的都是扯淡。

再譬如說我提到的第五個流程，“T

& C – 合作伙伴（客戶、供應(yīng)商）合同與執(zhí)行”。

在有些客戶那里審核，我就發(fā)現(xiàn)，他們跟供應(yīng)商簽的T & C（Terms & Conditions 合同、協(xié)議條款）不清不楚，尤其是庫存呆滯責(zé)任方面，你硬性規(guī)定供應(yīng)商必須備多少庫存，一方面，你的目的是“彈性交付”，另一方面你又沒有在合同里面規(guī)定你自己必須承擔(dān)的責(zé)任，你怎么可能實現(xiàn)呢？供應(yīng)商聽你的，是因為他怕你，但你要知道，買的永遠(yuǎn)沒有賣的精，你看得過來嗎？

再說S & OP流程，你連起碼的PLC（Product Life Cycle）分析、管控都沒有，你的MPS（Production Scheduling，主生產(chǎn)計劃）都不知道是怎么來的，“大概、可能”是銷售讓你怎么弄，你就怎么弄，你完全是個“被動供應(yīng)鏈”，你怎么實現(xiàn)給你客戶的彈性交付？你又如何讓你的供應(yīng)商給你彈性交付？

第二個能力就是所謂的組織能力（People/Organizational

Capability），這個主要是體現(xiàn)在我提到的第一個流程審核中，“ORG - 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化、關(guān)鍵流程審批矩陣與ERP系統(tǒng)安全”。

在審核客戶的組織架構(gòu)過程中，我發(fā)現(xiàn)存在著五花八門的問題，其中比較典型的問題就是：

1.  個體職責(zé)規(guī)定大而空，讓人無法適從 – 譬如說有個客戶對物料計劃員的職責(zé)描述中，幾乎每一行都提到“確?！薄ⅰ氨ＷC”、“必須” …… 聽說這還是國內(nèi)某著名咨詢公司給做的，這簡直是可笑！這是要求，不是職責(zé)！所以我跟客戶開玩笑講，不管你們信不信，我是信了，如果我是這個物料計劃員，我是“確?！辈涣耸裁礀|西的。

2.  責(zé)、權(quán)、利不一致，一個簡單的例子就是，我是庫存計劃員，但我沒有（在ERP系統(tǒng)）看價格、成本的權(quán)利；

3.  不同崗位之間的職責(zé)、權(quán)限沒有有機(jī)地串起來，各自為戰(zhàn)，沒有形成供應(yīng)鏈。

凡此種種，導(dǎo)致企業(yè)的供應(yīng)鏈管理做不到“令行禁止”，“聞風(fēng)而動”，客戶需求稍有風(fēng)吹草動，整個團(tuán)隊立馬就亂成一鍋粥，什么彈性交付??？能以巨大的加班追料、加點生產(chǎn)為代價，把貨發(fā)出去就不錯了。

這是組織能力問題，但組織能力問題往往是流程能力有問題。

至于專家學(xué)者們在“敏捷供應(yīng)鏈管理”里面提到的什么在合作伙伴之間建立所謂的“虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟”之類的事情，那簡直是天方夜譚，要當(dāng)世界警察，先把自己家的事情管好。

彈性交付是一種理想，零庫存只是個境界，彈性不可能無限大，絕對的零庫存也是不存在的，但是，你的流程、組織卻是可以不斷地優(yōu)化、改善的。

所謂改善無止境，交付彈性也是這樣。

附錄：全面庫存管理審核10個流程

1.  ORG - 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化、關(guān)鍵流程審批矩陣與ERP系統(tǒng)安全

2.  S & OP – 需求管理 – PLC、預(yù)測處理與MPS決定

3.  MRP – 物料計劃、CTB、MRP運(yùn)算與行動結(jié)果處理

4.  NPI-新產(chǎn)品導(dǎo)入與供應(yīng)商開發(fā)、采購提升管理

5.   T & C – 合作伙伴（客戶、供應(yīng)商）合同與執(zhí)行

6.   OTD - 采購與交付 、物料短缺處理

7.   OTD - 生產(chǎn)計劃與控制

8.   ITO、E & O - 產(chǎn)品EOL-生命周期管理與呆滯預(yù)防、監(jiān)控

9.   MRB-物料評審

10.  RIC-循環(huán)盤點

補(bǔ)充說明：所謂的組織能力還牽扯到組織內(nèi)部的個體能力（Individual’s Capability）問題，如供應(yīng)鏈的主管們、計劃員、采購員們，他們個人的經(jīng)驗、理論水平等等，但這些不在我審核范圍之內(nèi)，道理很簡單，如果一個企業(yè)的供需鏈管理組織、流程能力都有了，剩下的事情，只要肯學(xué)、肯干，都好辦，這就是怎么樣“重復(fù)檢討、持續(xù)提高”的問題了 – 供應(yīng)鏈管理不是什么高科技的東西，難的是怎么樣通過流程、組織、IT等，把各個節(jié)點、節(jié)點上的人和事串起來，形成一個集成的體系。

作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》（中國財富出版社）第1、2、3版著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師，全面庫存管理咨詢獨立顧問，專家專欄 www.timvalue.net