【每天讀一段《CMO-首席物料官》-作者：程曉華-38】 Jose說，OK啊，John，那你說怎么改吧？！有一點(diǎn)兒隨你去吧的感覺。

  很簡單嘛，我說：

  第一：我們的title – 職位名稱必須統(tǒng)一，如統(tǒng)一為 production planner-生產(chǎn)計(jì)劃員, materials planner-物料計(jì)劃員, inventoryplanner-庫存計(jì)劃員, commodity buyer-商品采購員, SBM engineer-供應(yīng)商管理工程師, materials projectmanagement engineer-物料項(xiàng)目工程師等等。

      為什么必須統(tǒng)一title呢？ 一是所謂名不正言不順嘛；二是我們過去、將來都會有一些全球性的客戶，總不能讓客戶為了同樣的問題，到了中國找物料計(jì)劃員，到了墨西哥找你的物料項(xiàng)目工程師吧？三是，便于我們?nèi)蚋鱾€(gè)工廠做內(nèi)部交流。

 第二：名正了，言就順了，也就是說他們的R & R(roles & responsibility角色與職責(zé))必須統(tǒng)一。計(jì)劃員就是做計(jì)劃的事情，不可以下PO做采購，譬如說；采購員只做采購該做的事情，不允許自己判斷改不該讓供應(yīng)商發(fā)貨。

  第三：具體的R & R，請按照中國區(qū)的模式去實(shí)施，我會把相關(guān)文件發(fā)給大家參考，同時(shí)，如果需要，我可以安排人過來培訓(xùn)。

 會議結(jié)束時(shí)，大家基本達(dá)成了一致，為了固定會議成果，我回到前臺的會議室后，馬上就發(fā)了一個(gè)meeting minutes （會議紀(jì)要）。沒想到后來，這個(gè)會議紀(jì)要還真就成了證據(jù)！因?yàn)楫?dāng)我老板Bush去墨西哥的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們的組織結(jié)構(gòu)還是沒改，問他們?yōu)槭裁?，他們說上次John來，我們并沒有達(dá)成一致！這也就是為什么在外企，你經(jīng)常看到的郵件往往是這么開頭的， Hi xxx, as talked … as agreed with you … per the discussion with you …（你好，根據(jù)我們所談… 根據(jù)我們剛才同意的 …根據(jù)我們剛才的討論…）。

接下來的時(shí)間幾乎全是幫助北美區(qū)的客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)Don搞那個(gè)叫CPFR的東東了。

Don是個(gè)典型的美國女人，很能說，但啥也不會做。

CPFR本身是個(gè)概念性的東西，你說它是個(gè)流程也可以。它強(qiáng)調(diào)的C-collaborative， “合作”，“協(xié)作”，講究的是跟客戶、供應(yīng)商之間的三方集成，包括信息的、流程的乃至組織結(jié)構(gòu)的，重點(diǎn)講的是“一個(gè)數(shù)”，所謂 one number flow, 你的客戶、你自己、你的供應(yīng)商，甚至是你客戶的客戶，你的供應(yīng)商的供應(yīng)商，大家都用一個(gè)共同決定的預(yù)測數(shù)據(jù)，來跑MRP，安排生產(chǎn)與采購，以最大程度地減少供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。這個(gè)東東應(yīng)該最早是沃爾瑪跟他們的供應(yīng)商一起先搞起來的，慢慢發(fā)展到現(xiàn)在，在具體操作技術(shù)上應(yīng)該是越來越成熟了。