海爾集團公司，從一個規(guī)模不大的瀕臨破產的集體企業(yè)，為什么能持續(xù)跳躍發(fā)展成為一家國內外著名的名牌企業(yè)？這是一個許多人渴望揭開的謎。深入研究海爾的人力資源管理戰(zhàn)略，或許有助于我們揭開這個謎的謎底?！　?/p>

海爾的人才觀與用人機制　　

海爾集團的人才觀。人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現代企業(yè)管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認為企業(yè)發(fā)展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發(fā)展源于團隊整體的進步，個人發(fā)展的總和又構筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業(yè)的價值?！　?/p>

海爾集團總裁張瑞敏對人才有深刻的認識：“創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制，才可以使創(chuàng)造性保持下去。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而在于我們有不斷催生新人的一個非常好的機制。年輕人的一個好處是接受新生事物很快，可塑性很強，但一旦掌握很大的權力，自律意識又不強，很可能走向另一面。所以，為了保證今天的年輕人能不斷地出色地干下去，而且有危機感和競爭意識，我們這幾年一直在為年輕人搭舞臺，為所有年輕人提供機會，便跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態(tài)，而跑在后面的人又總想超越前面的人，才會加倍努力。”　　

全員動態(tài)管理的用人機制。（1）全員動態(tài)管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海爾提出企業(yè)內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才?！　?/p>

（2）“三工”并存、動態(tài)轉換。1993年開始，海爾根據員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，并進行動態(tài)轉換，在動態(tài)轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業(yè)內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。對于海爾的人力資源管理，張瑞敏總裁有自己獨特的“斜坡理論”?！　?/p>

斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。球的半徑相當于員工的能力，能力越大，工作空間也越大，這就促使員工始終處于壓力之下形成能者上、庸者下的競爭淘汰機制?！　?/p>

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出?！　?/p>

海爾的人力資源管理體系　　

海爾在管理人、培養(yǎng)人、使用人方面有獨到的做法。人力資源的開發(fā)創(chuàng)新首先取決于制度和機制的創(chuàng)新。　　

一是建立嚴格的管理制度和規(guī)章。海爾對人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且又能將壓力轉化為競爭的動力。海爾的“OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、服務人的思想為出發(fā)點和核心。集團各企業(yè)都根據實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，使嚴格的規(guī)章制度覆蓋整個集團企業(yè)。海爾在內部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經濟運作，做到了事事有章可循，處處有法可依。　　

二是建立公正、公平、公開的競爭機制。（1）每個崗位都制定了上崗標準，自己對照標準，認為合格，可申請某一崗位，進入人才庫成為儲存信息，然后對進入人才庫的員工進行選聘考核，合格者等待崗位空缺，成績兩年有效，過期可再申請。大學生定崗后可填表說明自己有能力競爭的崗位，參加每個月的競爭考核，達到要求以后進入人才庫，成為等待崗位空缺的后備人才?！　?/p>

（2）對已經在崗的干部進行控制。對干部每月考評，考評檔次分表揚與批評，待表揚加1分，得批評減1分，年終二者相抵，如果結果是-3分以下，就要被淘汰或降職使用，給工作造成重大損失的也同樣處理。企業(yè)內部，實行管理人員公開招聘。每月由干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件，經過筆試、面試和嚴格的實績考核，進行選拔、上崗或進入上一檔職務的人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，公司黨政聯席會議決定，總裁同意后簽字?！　?/p>

（3）實行沉浮升遷制。這是使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增長才干，根據輪崗效果決定升遷。　　

（4）利用人才庫制度吸引人才。這一措施的關鍵是提供空位置。人才在人才庫中，需排列位置和等候機會，有空位置會自然被考慮提升，不由總裁直接提名任命，總裁只是審核決定后簽字。人才庫分級管理，并有技術職稱與管理職務的類別，由人才庫決定是否該聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有7－12條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。　　

企業(yè)對人才的需求采取自己培養(yǎng)、考核、聘任的方式，不在社會上臨時招聘。對冗員（包括兼并企業(yè)）采取退休、退養(yǎng)、再培訓和創(chuàng)造再就業(yè)機會的方式處理。　　

海爾的總裁由市政府和市委組織部共同考核，每年一次，決定任免；黨委書記由市委組織部門審查任命。副總裁由總裁提名，市政府和市委組織部門批準、任命。除市政府和組織部門管理的這一企業(yè)最高級別領導的人事任免之外，海爾內部的具體人事管理工作均由人才庫進行運轉?！　?/p>

三是教育與培訓制度。培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆大中專畢業(yè)生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可申報培訓部門，按規(guī)定予以獎勵。　　

四是先選市場，再造就業(yè)。14年來，海洋始終堅持以品牌效益拉動市場，不斷創(chuàng)造新的經濟增長點，發(fā)展集團規(guī)模，在創(chuàng)造市場的同時創(chuàng)造著新的就業(yè)機會。海爾在兼并企業(yè)脫困、建立營銷網點和建立協(xié)作配套企業(yè)的過程中創(chuàng)造就業(yè)機會，為企業(yè)脫困和下崗員工再就業(yè)提供了成功經驗?！　?/p>

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發(fā)展的問題。所以，在海爾出現了高薪、住房挖不走，出國也不再是誘惑的局面，對共同價值的追求所產生的認同感，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性，形成了有活力的員工和有合力的組織凝聚在一起的“磁場”效應。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)?！　?/p>

五是精細化的管理制度。海爾推行日清日結的管理制度，使所有員工都有管理和控制的內容。對于每一位員工每天所做的都要進行控制和清點，并將所完成的結果與計劃進行對照，從而使員工做到充分自查。同時，每天的班前班后都要對員工的工作進行點評。使員工了解今天自己做了什么，離標準還有多少距離。對于表現最差的員工則要求進行自檢，并對今后的工作作出承諾。另一方面，海爾對生產部分充分體現數量化“理性管理”的原則，實行“綠色工位認證”的動態(tài)管理形式。員工的工位狀況被分為綠、黃、紅三個等級，貼綠標簽說明運轉正常，黃標簽說明有偏差，紅標簽工位的員工則有下崗之憂了?！　?/p>

海爾的價值分配體系　　

一是實行分層分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。對于科技人員實行科研承包工資制，對于營銷人員實行年薪制和提成工資制，對于生產人員實行計件工資制，對于輔助人員則實行薪點工資制?！　?/p>

二是實行“計量到位，計效聯酬”的分配獎勵機制。海爾的工資分檔次發(fā)放。工資標準規(guī)定：崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的三倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻?a target="_blank" style="color: black;" >銷售人員實行工效掛鉤?？萍既藛T按市場效益獎勵。銷售人員如是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。員工分房按規(guī)定標準記分數，與房屋條件對號分配，標準由職代會制定、論證，然后執(zhí)行。在集團內部設立“海爾獎”等獎項，用于獎勵本集團內各崗位的員工對企業(yè)的突出貢獻?！　?/p>

三是通過實行合理化建議獎，鼓勵全員參與管理。企業(yè)定期列出所需的合理化建議和攻關項目，由員工揭榜，對不同的建議和項目有不同的獎勵標準，并在物質獎勵的同時給予精神獎勵，從而激勵員工參與管理。