“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力

向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹(shù)正確方向。

　　高層管理者常常被市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶狀況等外部世界的發(fā)展所左右。他們對(duì)于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風(fēng)氣和員工的感受，卻常常顯得毫無(wú)頭緒。毫不奇怪，對(duì)組織狀況的誤讀會(huì)影響管理決策質(zhì)量從而對(duì)經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生負(fù)面作用。

　　最近一項(xiàng)關(guān)于組織文化的研究也表明了這一問(wèn)題。在三年的時(shí)間里，海格伯格咨詢集團(tuán)（HCG）使用其獨(dú)有的文化評(píng)價(jià)工具（CAT）進(jìn)行了員工調(diào)查，就員工對(duì)本企業(yè)的公司文化的看法列出了120項(xiàng)提問(wèn)。這項(xiàng)調(diào)查是匿名的，但是要求被訪者列明其在組織中的級(jí)別－－－高級(jí)管理人員、中層管理人員等等。然后將高管人員的回答與其他員工的回答進(jìn)行對(duì)比。這一不同級(jí)層間回答的對(duì)比在以下幾個(gè)方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團(tuán)隊(duì)合作（包括決策制定與決策參與、員工利益與股東價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開(kāi)放接納等因素）；2、公司價(jià)值觀（溝通、利潤(rùn)為中心、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）；3、疏離與隔膜（等級(jí)、員工忠誠(chéng)度、薪酬水平）。

相互信任與團(tuán)隊(duì)合作：

重視員工的態(tài)度與意見(jiàn)

　　決策制定與決策參與：高管人員與其他員工的觀點(diǎn)最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的。這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴(yán)重降低管理決策的水平。

　　經(jīng)理人大都認(rèn)為他們?cè)谧鰶Q策時(shí)是積極要求員工參與的，而且非常重視員工的意見(jiàn)。他們自認(rèn)為其管理風(fēng)格是高度民主的，他們相信自己總是積極尋求反饋并且隨時(shí)準(zhǔn)備接受不同意見(jiàn)。而員工們對(duì)管理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認(rèn)為自己的意見(jiàn)在決策過(guò)程中并未得到認(rèn)真考慮。

　　數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人會(huì)不自覺(jué)地想把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于員工而不是傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和顧慮。另外，經(jīng)理人往往意識(shí)不到他們的權(quán)位會(huì)有阻嚇效果，使得員工不敢對(duì)他們說(shuō)實(shí)話，尤其是在對(duì)管理層的決策有不同意見(jiàn)時(shí)。

　　員工利益與股東價(jià)值：根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認(rèn)為自己關(guān)心員工，在決策中考慮了他們的福利，并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平衡。員工們卻不相信這一點(diǎn)，他們懷疑管理層只把股東價(jià)值看得至高無(wú)上，而把員工利益視作可有可無(wú)。的確，管理層面對(duì)著追求短期效益的巨大壓力。但在實(shí)施各種忽略員工利益的管理舉措時(shí)，增加股東價(jià)值的需要往往成了他們的擋箭牌。

　　風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開(kāi)放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營(yíng)造的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)得到鼓勵(lì)，不同意見(jiàn)得到接納，員工敢于提出異議，矛盾沖突也得到了公開(kāi)解決。另外，管理層還自認(rèn)為得到了員工的信任。

　　與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺(jué)到風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)會(huì)得到支持，他們相信上層更希望聽(tīng)到恭維話。在他們眼中，管理層寧愿把矛盾和分歧掩蓋起來(lái)以至于惡化，也不愿聽(tīng)取員工的不同意見(jiàn)。HCG的其他研究也表明，盡管經(jīng)理人大都有堅(jiān)強(qiáng)果敢的性格，實(shí)際上很多人非常害怕矛盾沖突。結(jié)果他們會(huì)像鴕鳥(niǎo)那樣把頭埋在沙里，希望組織中的矛盾沖突自己消失。員工們總是拿不準(zhǔn)管理層是否會(huì)兌現(xiàn)其承諾，對(duì)于管理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度。

　　要解決相互信任與合作的問(wèn)題，可以考慮下面一些策略：

　　●積極地持續(xù)不斷地征求意見(jiàn)、傾聽(tīng)反饋；作為必要的補(bǔ)充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來(lái)把脈員工態(tài)度和想法。了解員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進(jìn)去。

　　●創(chuàng)造一種氛圍，讓員工可以毫無(wú)顧慮地坦率地向管理層表達(dá)想法、交換意見(jiàn)、提出異議。爭(zhēng)議的解決也有賴于相互信任與合作。

公司價(jià)值觀：

賦予商業(yè)活動(dòng)更深遠(yuǎn)的意義

　　溝通：高級(jí)經(jīng)理人相信他們已經(jīng)清晰地傳達(dá)了行為的方向和標(biāo)準(zhǔn)。但在員工們看來(lái)，卻并不是這樣。

　　利潤(rùn)為中心：經(jīng)理人相信他們所追求的目標(biāo)已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)意義上的成功。雖然他們也承認(rèn)自己很在意財(cái)務(wù)指標(biāo)，但認(rèn)為這只不過(guò)是影響他們決策的因素之一。而員工們認(rèn)為管理層幾乎是只把眼睛盯著財(cái)務(wù)狀況和公司利潤(rùn)。

　　這種分歧也許來(lái)自這一事實(shí)，管理層自己很清楚組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為和決策的深遠(yuǎn)意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸。而員工們對(duì)其中的聯(lián)系和來(lái)龍去脈卻不是很清楚。

　　對(duì)比數(shù)據(jù)還顯示，對(duì)于如何解讀財(cái)務(wù)信息，挖掘財(cái)務(wù)數(shù)字中更深遠(yuǎn)的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多。員工們總體上對(duì)財(cái)務(wù)信息的理解不夠成熟，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及近期的收入和盈利也不甚了解。

　經(jīng)理人相信他們已經(jīng)有效傳達(dá)了企業(yè)任務(wù)的深遠(yuǎn)意義，以為員工們也都清楚財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系。管理者必須改變工作方式，要把非財(cái)務(wù)目標(biāo)也傳達(dá)給員工，向他們闡述企業(yè)活動(dòng)更深遠(yuǎn)的意義，從而有助于員工理解財(cái)務(wù)成果。也許高層管理者很清楚企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略，但是較低級(jí)別的員工對(duì)此常常了解不夠。

　　清晰的操作目標(biāo)：經(jīng)理人以為單個(gè)員工的操作目標(biāo)與公司較高層次的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)已經(jīng)結(jié)合起來(lái)，員工也了解他們的日常工作和安排與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式是如何密切相連的。而實(shí)際上，如果不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫o(wú)法認(rèn)識(shí)到上述關(guān)聯(lián)，甚至連他們的個(gè)人操作目標(biāo)都不清楚。

　　標(biāo)準(zhǔn)：自相矛盾的是，雖然管理層毫不懷疑卓越與品質(zhì)得到了高度重視，但它似乎也承認(rèn)組織中常常存在著短期的、應(yīng)急的心理。員工們感受到盡快出成績(jī)的壓力，也不相信高級(jí)管理層真是那么重視品質(zhì)。他們更多看到的是急功近利的、"賣掉就算"的心理。對(duì)于短期成績(jī)的追求會(huì)導(dǎo)致急功近利的決策以及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的忽視。

　　經(jīng)理人必須意識(shí)到，他們就像生活在魚(yú)缸里，他們的一舉一動(dòng)都被員工看在眼里。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的些許忽略會(huì)立刻被觀察到并廣為傳布。改進(jìn)品質(zhì)的數(shù)年努力會(huì)因幾個(gè)不經(jīng)意的忽略而前功盡棄。

　　經(jīng)理人傾向于認(rèn)為自己的組織能夠做到選賢任能。他們相信，只要做出成績(jī)、展示能力以及追求卓越，就能得到組織的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。這一觀念在某種程度上是自利的，因?yàn)樗麄冏约壕褪堑竭_(dá)了最高層的那部分人。

　　員工們常常懷疑是否只有那些背景深厚或者討領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人才會(huì)得到升遷。他們也不敢肯定有真正的選賢機(jī)制存在。這一結(jié)果顯示，有必要建立一種客觀的工作評(píng)價(jià)機(jī)制和透明的職業(yè)提升標(biāo)準(zhǔn)，在晉升和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，只以員工的工作表現(xiàn)為依據(jù)，而不受其他因素影響。

　　管理層相信員工們能夠合理安排工作與生活并且取得成功。這也許是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的工作計(jì)劃更容易把握，或者是因?yàn)樗麄儗?duì)實(shí)際生活的要求更有節(jié)制。形成對(duì)照的是，員工們自己卻感受到了巨大的工作壓力。他們認(rèn)為，為了保持領(lǐng)先，只能把工作放在第一位，生活中的其他東西都得靠后。這段時(shí)間有很多關(guān)于工作與生活如何平衡的討論，這也使得管理層更多地考慮彈性工作時(shí)間、電訊聯(lián)絡(luò)、輪換工作、使用兼職、以及家人病假等。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，盡管看法各有不同，但高層管理者對(duì)這些問(wèn)題還是不夠重視。

　　調(diào)查結(jié)果顯示，管理階層相信不道德的商業(yè)行為是極為少見(jiàn)的。員工們卻對(duì)他們企業(yè)的道德純粹性不那么肯定，認(rèn)為違反道德的事情比較常見(jiàn)?；蛟S員工們的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有所不同；或許管理層并未意識(shí)到違反道德的事情正在組織內(nèi)部發(fā)生著；更或許，管理層對(duì)自己行為的評(píng)價(jià)尺度過(guò)于寬松了些。

　　下面的方法可以幫助你將企業(yè)認(rèn)可并實(shí)踐中的價(jià)值觀予以制度化：

　　●將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略反復(fù)地向員工灌輸。不要自以為員工已經(jīng)知道了。如果員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，那么管理決策的依據(jù)對(duì)于他們就是顯而易見(jiàn)的了。需要建立一些正式的程序以使員工能了解企業(yè)的工作重點(diǎn)、方向變化以及重大事件。員工們也必須理解自己日常工作和個(gè)人目標(biāo)所具有的更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

　　●避免有損企業(yè)價(jià)值觀的急功近利的"捷徑"。要明白你和你的公司追求的到底是什么，并且做到始終如一。

　　●要建立制度使得做出成績(jī)的人更有可能得到認(rèn)可與提拔。要努力減少人情親疏的影響并使用一套公平、客觀和透明的選拔尺度，這樣可使員工更加確信企業(yè)實(shí)行的是選賢任能的機(jī)制。

　　疏離與隔膜：認(rèn)清你的角色與地位所帶來(lái)的后果

　　等級(jí)差別：經(jīng)理人大都看不出在不同級(jí)別的員工之間有多大的地位懸殊。也許他們還未意識(shí)到自己生活在特權(quán)世界中，既有地位又有高額津貼。相反，員工們認(rèn)為組織中是等級(jí)分明的。他們看到的是一個(gè)界限分明的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從職銜、辦公室大小以及特權(quán)可以看出權(quán)力與地位的不同。他們還能看出誰(shuí)和誰(shuí)關(guān)系密切以及誰(shuí)進(jìn)入了特定的信息圈。

　　員工忠誠(chéng)度：不管當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是好還是壞，企業(yè)都必須意識(shí)到留住其頂尖人才的重要性。自己企業(yè)員工忠誠(chéng)度水平到底如何，經(jīng)理人往往會(huì)自欺欺人，這一點(diǎn)令人感到不安。作為高級(jí)管理者，會(huì)對(duì)組織具有很高的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，這也許正是他們職業(yè)成功的因素之一。于是他們就會(huì)以為別人也有同樣的情感，但實(shí)際上他們的員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度要低得多。員工的忠誠(chéng)度明顯低于高層管理人員。由于不了解這一點(diǎn)，高層管理者在遇到一些意想不到的挫折時(shí)便會(huì)茫然無(wú)措。

　　HCG最近所進(jìn)行的另一項(xiàng)研究表明，團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、直面沖突、公平公正、選賢任能、決策參與等對(duì)員工忠誠(chéng)度具有正面的影響。當(dāng)員工感到他們的貢獻(xiàn)超出了單純財(cái)務(wù)目標(biāo)的意義時(shí)，其忠誠(chéng)度也會(huì)提高。在所有這些方面，經(jīng)理人都表達(dá)出了自己對(duì)企業(yè)文化的失真的、過(guò)于理想化的看法。對(duì)于會(huì)損害員工忠誠(chéng)度的那些因素，他們似乎還缺乏認(rèn)識(shí)。

　　薪酬：有了總體上很高的經(jīng)理人薪酬水平，就不奇怪為何管理者都對(duì)自己的薪酬安排相當(dāng)滿意了。經(jīng)理人相信，他們的工作表現(xiàn)將直接影響他們所得報(bào)酬，他們的收入較高是因?yàn)樗麄儗?duì)于組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)讓他們得其所值。員工們對(duì)自己薪酬的滿意度要低得多，并且也不太肯定自己的努力會(huì)切實(shí)提高自己的收入水平。

　　要想避免疏離與隔膜所造成的負(fù)面影響，不妨試一試下面的方法：

　　●不要自以為你了解員工的感受。很可能不是這么回事?；ㄐr(shí)間去實(shí)踐所謂的"走動(dòng)式管理"，抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)同員工進(jìn)行正式和非正式的接觸。

　　●使用離職面談、匿名員工問(wèn)卷等方法來(lái)找出造成不滿的原因。

　　●絕不要炫耀你的權(quán)力、地位、特別津貼和財(cái)務(wù)特權(quán)。避免自己的任何行為會(huì)造成員工有"二等公民"的感覺(jué)。

一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃

你可以采取一些具體行動(dòng)最大限度地減小你對(duì)企業(yè)和員工產(chǎn)生誤讀的可能性：

　　●改變工作方式，創(chuàng)造一種能讓員工暢所欲言的氛圍。不要以為你聽(tīng)到的是每個(gè)人的真實(shí)想法。你必須設(shè)法使人們敢于暴露問(wèn)題和顧慮，敢于批評(píng)管理者的決定。如果你想測(cè)試一下管理者創(chuàng)造寬松氛圍的能力，可以看看每個(gè)部門每個(gè)員工提出了多少建議。

　　●設(shè)法提高員工的決策參與程度。如果你想在解決企業(yè)問(wèn)題時(shí)得到員工們的支持，就要給他們機(jī)會(huì)行使其自己的解決方法。

　　●每年都要使用問(wèn)卷調(diào)查和其他的匿名反饋渠道。這將有助于你察覺(jué)員工態(tài)度和士氣的任何變化。你也許覺(jué)得你已經(jīng)"把門打開(kāi)"，但是要記住，公司里有些員工是永遠(yuǎn)也不會(huì)把壞消息直接告訴你的。

　　●當(dāng)你的舉措受到公司員工的抵觸或者你的動(dòng)機(jī)受到別人的誤解時(shí)，不要試圖把你的觀點(diǎn)簡(jiǎn)單地強(qiáng)加于員工。首先你要傾聽(tīng)員工的想法。只有當(dāng)你表現(xiàn)出你理解他們的抵觸，你才能試圖去說(shuō)服他們。

　　●不要把你的關(guān)注與溝通過(guò)多地放在公司財(cái)務(wù)指標(biāo)上。要考慮建立一整套衡量指標(biāo)，以便了解你的組織是否正在達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)。除了財(cái)務(wù)表現(xiàn)以外，也要重視另一些參考指標(biāo)，如客戶認(rèn)知度、滿意度和忠誠(chéng)度；企業(yè)內(nèi)部流程的效率，它決定了營(yíng)銷的質(zhì)量和速度以及企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)過(guò)程中自我改進(jìn)與完善的能力。

　　●經(jīng)常不斷地向公司員工傳達(dá)你的計(jì)劃和工作重點(diǎn)。要永遠(yuǎn)記住，構(gòu)成你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的那些文字和想法你已經(jīng)了如指掌，但是別人未必完全清楚甚至完全不清楚。

　　權(quán)力會(huì)帶來(lái)潛在的疏離與隔膜。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于組織內(nèi)部和外部的真實(shí)狀況你需要有一個(gè)客觀的了解。如果對(duì)于企業(yè)的文化和價(jià)值觀以及員工的態(tài)度和士氣沒(méi)有持續(xù)的和準(zhǔn)確的了解，任何領(lǐng)導(dǎo)者都有可能被誤讀所害，因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)決策質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響。而來(lái)自最高層的誤讀最終會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生致命的影響。