LG集團(tuán)：培養(yǎng)明日的全球領(lǐng)導(dǎo)者

1995年2月22日，51歲的具本茂接掌了位居韓國三大財(cái)閥之一的LG集團(tuán)。此時(shí)的LG如同揚(yáng)帆待航的輪船，剛剛經(jīng)歷過一場重大的調(diào)整，以期成為一艘擁有巨大能量的遠(yuǎn)洋輪。這場革命與創(chuàng)新自LG現(xiàn)任會(huì)長具本茂的父親、前任會(huì)長Cha-Kyung Koo起，從1985-1991年，歷時(shí)6年，LG巨輪終于駛過咆哮的海面，烏云漸散，前途一片光明。自1991年以來，集團(tuán)收入年年增加，1994年達(dá)到了380億美元的歷史最高記錄。

踏著父親的足跡，新上任的會(huì)長具本茂銳意改革，力圖把LG集團(tuán)從一家韓國大企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛐钥鐕?。從此，LG集團(tuán)涌入了全球競爭的浪潮中。1995年，具會(huì)長提出了“飛躍2005”遠(yuǎn)景計(jì)劃。在這個(gè)規(guī)劃中，最大的挑戰(zhàn)莫過于到2005年集團(tuán)收入達(dá)3800億美元，其中50%的銷售來自于國際市場。會(huì)長就制定“飛躍2005”規(guī)劃的動(dòng)機(jī)解釋如下：

如果我們沒有在國際舞臺上競爭的能力，我們就無法生存。之所以制定這個(gè)宏偉目 標(biāo)，為的是消除我們因過去的成績而產(chǎn)生的自滿情緒。

1997年后期，據(jù)具會(huì)長上臺還不到3年，也就是距神奇的2005年還有7年時(shí)間。Y·K·金先生實(shí)現(xiàn)會(huì)長的目標(biāo)中遇到了巨大的挑戰(zhàn)。金先生是人力資源部部長，肩負(fù)人力資源的開發(fā)以及培訓(xùn)LG未來領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。同時(shí)，金先生也代表會(huì)長辦公室，與LG研究所所長李密奇博士合作，實(shí)施LG的戰(zhàn)略規(guī)劃。LG研究所是整個(gè)LG集團(tuán)的集中培訓(xùn)中心，每年有2800萬美元的預(yù)算和近70名專職人員。

金先生與李博士都認(rèn)為，如果LG能夠?qū)崿F(xiàn)它的預(yù)期收入目標(biāo)，毫無疑問將成為世界上最大的私有企業(yè)。據(jù)人力資源部估計(jì)，若是這樣的話，到2005年，LG將需要約1400名新的全球性領(lǐng)導(dǎo)者，其中約有一半是韓國人，而另一半則是非韓國人。因此，人力資源部當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)就是發(fā)掘、雇傭、挽留以及培訓(xùn)所需的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。

公司背景

要理解具會(huì)長所提出的飛躍性數(shù)字，必須先了解一下韓國的國家背景和商業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。

韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展

在過去的50年間，韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展幾經(jīng)波折。二戰(zhàn)前，韓國基本上還屬于第三世界農(nóng)業(yè)國。在19世紀(jì)30年代中期，還有大約2/3的人口從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。和其他農(nóng)業(yè)國一樣，到了1935年，它的國民識字率僅為20%。

二戰(zhàn)結(jié)束以來，韓國經(jīng)濟(jì)有所發(fā)展，但隨之而來的朝鮮內(nèi)戰(zhàn)又吞噬了既得的成果，同時(shí)也給國家?guī)砹司薮蟮膿p失。就經(jīng)濟(jì)而言，內(nèi)戰(zhàn)破壞了國家的工業(yè)基礎(chǔ)。韓國現(xiàn)有的工業(yè)基礎(chǔ)實(shí)際上都是1953年內(nèi)戰(zhàn)快結(jié)束時(shí)重建的，爾后韓國以驚人的速度迅速發(fā)展。

下面的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字，清晰地反映了內(nèi)戰(zhàn)以來這個(gè)國家及其經(jīng)濟(jì)取得的巨大成就。1953年，韓國人均國民生產(chǎn)總值是67美元，1963年達(dá)到91美元，1973年達(dá)到302美元，而到1983年，人均國民生產(chǎn)總值以火箭般的速度達(dá)到了2014美元。到了1993年，已超過原有的3倍，達(dá)到7513美元。照這種速度發(fā)展，到2005年，名義上的人均國民生產(chǎn)總值預(yù)期將超過30000美元，到2020年預(yù)計(jì)將超過77000美元。與此同時(shí)，國民狀況也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。1945年~1995年，從事農(nóng)業(yè)的人口所占比例從67%下降到不足7%。隨著人們從田地進(jìn)入工廠，從農(nóng)村走向城市，識字率也由1962年的72%上升到1996年的98%。

韓國經(jīng)濟(jì)改革把它從一個(gè)第三世界國家，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)能與意大利、西班牙等發(fā)達(dá)國家媲美、具有相當(dāng)人均國民生產(chǎn)總值的國家。許多觀察家認(rèn)為，韓國所取得的巨大成就，很大程度上應(yīng)歸功于制定韓國產(chǎn)業(yè)政策的政府官員以及那些在這個(gè)時(shí)期成功地建立了世界級大企業(yè)地韓國商界領(lǐng)袖。

韓國的財(cái)閥

韓國經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿碜杂谪?cái)閥（chaebols）。韓國的財(cái)閥通常指的是聯(lián)合大企業(yè)，但后者僅僅反映了“財(cái)閥”本意的一部分。和聯(lián)合大企業(yè)一樣，財(cái)閥也包括各行各業(yè)的大小公司。然而，在韓國，財(cái)閥并不是合法的法律實(shí)體。因?yàn)轫n國的法律明文規(guī)定不允許公司間的相互轉(zhuǎn)股。所以，一些大公司便以家族為紐帶，結(jié)成了由家族控制的企業(yè)聯(lián)盟。一般說來，這樣的家族企業(yè)控制了相關(guān)公司的絕大部分股份。這個(gè)家族企業(yè)網(wǎng)的核心也就是通常所說的“會(huì)長辦公室”，在很多情況下，會(huì)長是控制整個(gè)家族的長輩。其實(shí)，幾乎所有的韓國大財(cái)閥都是始于企業(yè)家們創(chuàng)建的小公司。

20世紀(jì)60年代，財(cái)閥達(dá)到其頂峰時(shí)期。由于戰(zhàn)爭的破壞，韓國政府不得不決定重建家園。為了保證國內(nèi)有限的資源可以充分而有效地利用，政府選定了一些特殊的公司作為帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的引擎，以稅收等財(cái)政鼓勵(lì)的形式對它們進(jìn)行培養(yǎng)和扶持，使其免遭來自國外的競爭。此外，國家還給予這些企業(yè)貸款、外匯以及利率補(bǔ)貼等方面的優(yōu)先權(quán)。政府官員也間接引導(dǎo)這些財(cái)閥進(jìn)入諸如造船、汽車、鋼鐵之類的新興行業(yè)。

在1960~1990年間，財(cái)閥成為韓國經(jīng)濟(jì)迅速增長的主要驅(qū)動(dòng)力。1996年，僅30家最大的財(cái)閥就創(chuàng)造了韓國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%以上。最大的四家財(cái)閥雇傭的員工總數(shù)僅占全國總?cè)丝诘?%，卻創(chuàng)造了韓國總出口的60%以及韓國所有企業(yè)產(chǎn)值的1/3。

具有諷刺意義的是，這種國家與財(cái)閥合作的成功也帶來了新的問題和挑戰(zhàn)。在國家財(cái)富日益增長和社會(huì)民主化進(jìn)程日益深化的同時(shí)，有組織的工人運(yùn)動(dòng)也迅速高漲。80年代后期，工人們發(fā)動(dòng)了一系列的罷工運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)烈要求提高工資待遇，改善工作條件。結(jié)果，工資得到了大幅度提高，從1985年到1990年，工資水平提升到原來的143%，這里還沒有那些已成為工資組成部分的津貼計(jì)算在內(nèi)；然而，日本同期的工資增長幅度卻只有18%。雖然財(cái)閥為實(shí)現(xiàn)國家工業(yè)化和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長做出巨大貢獻(xiàn)，人們卻更多地開始擔(dān)憂財(cái)力與資源地分配不公現(xiàn)象，少量的個(gè)人和家庭手中掌握了巨大的經(jīng)濟(jì)勢力，這令人們頗為擔(dān)憂。

為了滿足日益增長的公眾需求，適應(yīng)不斷增加的國際競爭壓力，政府開始采取一系列的改革措施。這些改革的目的是為了“建立公平的競爭空間”，為中小型企業(yè)提供更多的成長機(jī)會(huì)，由于財(cái)閥并不是十分歡迎每項(xiàng)改革政策，改革的步伐被迫放慢。然而，政府的態(tài)度是堅(jiān)決的，在某些方面，已經(jīng)單方面采取了一些措施，調(diào)整了財(cái)閥以前所享有的特殊政策，例如取消補(bǔ)貼貸款并限制財(cái)閥對外匯的使用等。

LG集團(tuán)歷史

LG集團(tuán)創(chuàng)建于1947年，原本只是一家小型化工公司Rakhee Chemical Works。這家公司是由具本茂先生的祖父In-Hwoi Koo先生創(chuàng)建的，主要生產(chǎn)一些諸如梳子、牙膏、香皂之類的日用品。以后公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，開始進(jìn)行更復(fù)雜的塑料制品生產(chǎn)。漸漸地，LG形成了不斷開發(fā)新技術(shù)的傳統(tǒng)。例如，LG于1958年生產(chǎn)了第一臺收音機(jī)和第一臺電冰箱。LG于1967年建成了Homan石油冶煉廠，開始了韓國能源自給自足的新局面。

低成本戰(zhàn)略（1947~1987年）

從公司建立以及早期的歷史看，LG一向是以低成本生產(chǎn)贏得競爭優(yōu)勢。LG依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和政府補(bǔ)貼，與其他跨國公司展開競爭。同時(shí)，LG也非常重視生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。在LG進(jìn)入各種塑料制品和家用電子產(chǎn)品領(lǐng)域后，仍然堅(jiān)持“以低于競爭對手的價(jià)格提供質(zhì)量水平相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品”這一戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，它建立了Lucky-GoldStar品牌，專門生產(chǎn)“低價(jià)格，一般質(zhì)量”的產(chǎn)品。

隨著LG低成本戰(zhàn)略的實(shí)施，生產(chǎn)能力也得到了迅速提高。一些管理人員認(rèn)為，公司過多地重視生產(chǎn)能力的提高，而忽視了營銷能力。結(jié)果是，管理人員只注重以最低的單位成本生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，而不是關(guān)注顧客的需求，發(fā)展高質(zhì)量產(chǎn)品和擴(kuò)大市場的容量。

LG的總體戰(zhàn)略方向指明了LG擬進(jìn)入的大多數(shù)待業(yè)領(lǐng)域。到1987年，LG已擴(kuò)展到化學(xué)、通信、能源、電子、金融、保險(xiǎn)、機(jī)械、金屬、體育和貿(mào)易等諸多領(lǐng)域。然而，盡管LG在韓國屬于大企業(yè)，但它并不是一個(gè)國際性的技術(shù)和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，特別是與世界一流的外國競爭者相比，還差得很遠(yuǎn)。

價(jià)值戰(zhàn)略（1987~1995年）

到了80年代中期，LG逐漸認(rèn)識到，低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不能支持新形勢的需要，LG的低成本戰(zhàn)略迫切地需要重新考慮。具體而言，原因如下：

首先，到80年代中期，韓國消費(fèi)者相對于六七十年代而言，變得更為挑剔，他們開始尋求高質(zhì)量的產(chǎn)品；另外，隨著生活水平的提高，人們也有能力支付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，大多數(shù)的韓國消費(fèi)者已不再滿足于低質(zhì)量的產(chǎn)品，即便這類產(chǎn)品價(jià)格很低廉。

第二，在國際社會(huì)的壓力下，韓國政府開始降低貿(mào)易壁壘，這一舉措使得外國企業(yè)更容易進(jìn)入韓國市場與LG競爭。一般說來，外國公司有較高的產(chǎn)品質(zhì)量，再加上韓國貿(mào)易壁壘的降低，他們相對于韓國國內(nèi)公司的價(jià)格競爭優(yōu)勢也日益增強(qiáng)。這對于絕大部分收入來源于國內(nèi)銷售的LG來說，甚感危機(jī)重重。（1980年國內(nèi)銷售收入大約占全部銷售收入的70%）。

第三，韓國企業(yè)的成本競爭力開始下降。隨著韓國工人工資的上漲，廉價(jià)勞動(dòng)力作為競爭優(yōu)勢的作用開始減弱。其他一些國家，有更低廉的勞動(dòng)力成本，也開始出現(xiàn)技術(shù)革新，這些競爭者很快把LG從傳統(tǒng)的低成本地位上擠走。例如，中國的企業(yè)也開始生產(chǎn)電器（如電扇），雖然這些產(chǎn)品的技術(shù)并不復(fù)雜，但質(zhì)量卻相當(dāng)可靠，而且非常低廉，這就能使他們能夠以相當(dāng)?shù)偷漠a(chǎn)品價(jià)格把韓國競爭都擠出去。

到20世紀(jì)80年代中、后期，外部的變化開始影響到LG的財(cái)務(wù)業(yè)績。在1986~1987年間，銷售額下降了10億美元（下降率為7%），利潤下跌了18%。

整修艦船

雖然LG這只大船還未面臨下沉的危險(xiǎn)境地，但船身業(yè)已傾斜，船艙進(jìn)水，急需大修和改建。對于年邁的會(huì)長Cha-Kyung Koo先生來說，修復(fù)這只輪船再移交給下一任，簡直不可思議。為了幫助扭轉(zhuǎn)LG的局面，具會(huì)長繼續(xù)聘請麥肯錫公司擔(dān)任顧問，讓他們負(fù)責(zé)LG集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。

為了使局面有所扭轉(zhuǎn)，LG不得不從一名低成本經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向經(jīng)營者。這就意味著公司決策的主宰將是顧客，而不是低成本。但是，顧客到底需要什么？他們?nèi)绾问褂肔G的產(chǎn)品？他們期望什么樣質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)？諸如此類問題促使LG不得不理智地把顧客放在他們新戰(zhàn)略布局的中心地位。

很顯然，LG到了必須改變傳統(tǒng)決策模式的時(shí)候。和許多其他韓國組織一樣，LG有著中央集權(quán)決策和上意下達(dá)的歷史傳統(tǒng)。當(dāng)組織規(guī)模較小，市場也比較相似時(shí)，最高管理層對每件事都了如指掌，這種模式通常有效。然而，到了80年代后期，LG已經(jīng)發(fā)展成為了收益額近200億美元、擁有80000多名員工的巨型企業(yè)。以前，公司的眼光主要集中在國內(nèi)市場，而現(xiàn)在越來越多地集中在國際市場。在國際市場中的市場和顧客不僅與韓國的國內(nèi)市場和顧客存在著差別，就是海外市場之間也互不相同。因此，對于高層管理者說，想要對一個(gè)龐大組織的任何進(jìn)展或多樣化的市場和顧客都了如指掌，幾乎是不可能的。LG的管理模式不得不逐漸走向分權(quán)，走向更多的相互合作。換句話說，決策權(quán)必須下放到執(zhí)行部門。

這種被稱為“自治管理的新的管理方式在LG得到了廣泛運(yùn)用。在這種模式下，集團(tuán)授予下級組織更多的自主權(quán)，這在集團(tuán)的歷史上是前所未有的。雖然大多數(shù)管理者都喜歡更多的自主決策權(quán)，然而大多數(shù)從長期受集權(quán)模式的影響，對此缺乏經(jīng)驗(yàn)。管理者們不得不改變他們的思維模式，從無條件服人和執(zhí)行，變?yōu)樽约簺Q定戰(zhàn)略方向。

為了有效地推動(dòng)和強(qiáng)化新的模式，LG進(jìn)行了重組。1987年LG的各種各樣的子公司被劃分為21個(gè)“文化單元”這些文化單元都由幾個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位按照共同的文化特征構(gòu)成。各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)者們對本單位盈利和虧損負(fù)全責(zé)——允許其實(shí)施自己特定的競爭戰(zhàn)略，但是后果自負(fù)。文化單元的總裁負(fù)責(zé)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。

在戰(zhàn)略經(jīng)營單位中，中層領(lǐng)導(dǎo)者們負(fù)責(zé)檢查、調(diào)整經(jīng)營過程，確保效果和效率。所有的調(diào)不足都以能給顧客帶來實(shí)惠這個(gè)戰(zhàn)略中心思想為指導(dǎo)，要求管理人員對顧客的需求、價(jià)值觀、偏好有著清晰的認(rèn)識?？傊?，LG的最高管理層希望他們的顧客花同樣數(shù)量的錢，能從LG取得更多的產(chǎn)品或服務(wù)，而且遠(yuǎn)比從LG的競爭對手那里獲得的多得多。

盡管管理人員仍然關(guān)注生產(chǎn)成本，但他們比以往更注重質(zhì)量?！傲愦纹贰笨谔柤ぐl(fā)了新的積極性和主動(dòng)性，得到了公司高領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)和支持。顧客滿意度成為衡量產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵尺度。

到1994年，所有的努力開始漸顯盛產(chǎn)。1991 ~1994年間，銷售額逐年增長，整個(gè)集團(tuán)的回報(bào)率從1991年的不到1%，提高到1994年的近4%。凈收入也增長了近8倍，從1991年的1.28億美元增長到1994年的9.65億美元。

新面貌和新形象

隨著這只船逐漸步入正軌，明確了航線，下一步就該啟航了。這次再航始于1995年1月1日。這一天，高士達(dá)公司正式更名為LG集團(tuán)。一個(gè)新的公司標(biāo)識開始起用，其核心也就是新集團(tuán)的口號——“面向未來”這個(gè)口與表達(dá)了5個(gè)關(guān)鍵概念（直接從韓文翻譯），如下所示：

l 世界；

l 未來；

l 青年；

l 人；

l 技術(shù)。

這些概念被認(rèn)為是LG未來成長和繁榮的關(guān)鍵。

飛躍2005

1995年具本茂先生出任會(huì)長時(shí)（在民主選舉約1個(gè)月后），就所發(fā)展作為其施政綱領(lǐng)的核心。他制定飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就在于，把LG集團(tuán)從韓國國內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，建成一個(gè)全球性的領(lǐng)先企業(yè)，成為世界最大的、最受人欽佩的企業(yè)之一。

基本宗旨

具會(huì)長指出了在實(shí)現(xiàn)飛躍2005總體目標(biāo)中必須堅(jiān)持的基本宗旨。這個(gè)宗旨包括四個(gè)要點(diǎn)：

1） 從全球性的角度展開競爭。

在全球市場上，與世界級大企業(yè)競爭。

形成一種無論是在全球還是在區(qū)域內(nèi)都具有競爭力的全球情形管理體系。

在全球范圍內(nèi)，尋找和運(yùn)用人力、財(cái)力和技術(shù)，建成世界級的商業(yè)體系。

2） 為顧客、雇員、股東創(chuàng)造最大財(cái)富

3） 形成一體化經(jīng)營。

4） 做合格的公司法人，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

5） 這些基本宗旨不僅繼承了LG集團(tuán)的一貫傳統(tǒng)，同時(shí)也加入了一些新的內(nèi)容。如重視為員工創(chuàng)造價(jià)值，做合格的公司法人，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)等宗旨，自有史以來，這些宗旨在LG就存在了。為顧客創(chuàng)造價(jià)值的宗旨在1987年集團(tuán)重組時(shí)提出，相對較為新穎；而強(qiáng)調(diào)國際市場和世界競爭者的重要性，注重為股東創(chuàng)造財(cái)富卻是全新的提法。決策者們希望通過傳統(tǒng)宗旨與新觀念的結(jié)合，來穩(wěn)定職員的情緒，使他們的奔向機(jī)關(guān)報(bào)的地平線時(shí)，不至于感到恍惚不安。

走出LG原有的企業(yè)文化

LG的全球新導(dǎo)向需要新的企業(yè)文化支撐。在原有的企業(yè)文化中，雖然某些部分已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，但其中仍不乏許多有價(jià)值的部分。因此，當(dāng)前的目標(biāo)就是從原有的企業(yè)文體系中代出有價(jià)值的成分，并加入有利于未來成功的新的文化觀念。LG原有的企業(yè)文化主要由以下三部分組成：穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重。

1． 穩(wěn)定

總體上講，LG有個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的公司和相當(dāng)穩(wěn)定的企業(yè)文化。在戰(zhàn)略制訂和實(shí)施中，公司并未遭受過劇烈的變動(dòng)。如果LG進(jìn)入一個(gè)力爭上游市場，在取得一定的成績后，他就會(huì)固步自封；如果他開始一個(gè)新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，它就會(huì)堅(jiān)持下去。這樣一來，無論是業(yè)績較差的業(yè)務(wù)人員不是表現(xiàn)較差的經(jīng)理人員，都不會(huì)輕易被集團(tuán)剔除。

2． 協(xié)調(diào)

從一開始，LG就十分重視協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)很大程度來源于它的歷史。公司的創(chuàng)始人、首任會(huì)長In-Hwoi Koo先生堅(jiān)信協(xié)調(diào)比沖突更能調(diào)動(dòng)工作氣氛。

3． 尊重

無論是從公司的角度還是從國家的角度，都強(qiáng)調(diào)尊重。在韓國早就有著新生權(quán)威和等級的文化傳統(tǒng)。大部分傳統(tǒng)根源于儒家思想：“君為君，臣為臣，父為父，子為子，這就是原則?！苯Y(jié)果，LG在很大程度上強(qiáng)調(diào)了對管理權(quán)威的尊重和對員工自身作用的重視。

會(huì)長想在新文化中保留協(xié)調(diào)和個(gè)人尊重，放棄穩(wěn)定。在全球環(huán)境飛速發(fā)展的今天，LG必須通過技術(shù)革新、兼并、收購、破產(chǎn)、聯(lián)盟等形式，來實(shí)現(xiàn)飛躍2005的目標(biāo)。LG別無選擇，必須更加靈活、更加敏捷一下。此外韓國市場正逐漸向國外競爭者開放，過去的那種保護(hù)已不復(fù)存在，即使保持國內(nèi)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性也不能保證能生存下去。LG要成為一個(gè)世界級領(lǐng)導(dǎo)者，必須像全球最優(yōu)秀的競爭對手一樣快速、敏捷。

今后，尊重這一文化價(jià)值觀也要扮演與過去截然不同的角色。過去，新生被解釋成為上意下達(dá)的管理模式；然而，隨著1987年公司重組的深化，大家逐漸認(rèn)識到，新生他人固然重要，但上意下達(dá)的管理模式和高度的中央集權(quán)不可能LG迅速地迎合市場需求，保持競爭力。

建立新的LG企業(yè)文化

適當(dāng)保留一部分舊文化的同時(shí)，LG的最高管理層努力建立和強(qiáng)化以下四種新文化：挑戰(zhàn)、速度、簡單化、無界性。

1． 挑戰(zhàn)

在很多方面，這種新文化與舊文化中的穩(wěn)定觀念有著直接沖突。在向前發(fā)展的過程中，LG需要培養(yǎng)一種富有挑戰(zhàn)性的新文化，而不可能是單純依靠穩(wěn)定。用具會(huì)長的話來說，如果還沒有找到通往成功之路，商業(yè)目標(biāo)就帶有挑戰(zhàn)性。換句話說：如果你準(zhǔn)確地知道怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么目標(biāo)就不具有任何挑戰(zhàn)性了。另一方面，如果不知道目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，迫使你不得不從不同的角度思考問題，這樣就可能取得一些突破性的革新。

2.速度

第二種新的企業(yè)文化—速度，是在瞬息萬變的國際環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵所在。管理者必須樹立一種新的競爭觀念，即時(shí)間觀念。以前，許多經(jīng)理人員通常把一年當(dāng)做365天，在工業(yè)如國際互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，“網(wǎng)絡(luò)年度”可能只有90天。換句話說，在傳統(tǒng)工業(yè)中一年的變化，在網(wǎng)絡(luò)上可能只需90天就實(shí)現(xiàn)了。因此，LG公司要邁向新市場、進(jìn)入新的高科技領(lǐng)域，速度已成為整個(gè)集團(tuán)文化中的核心價(jià)值觀。

3. 簡單化

LG進(jìn)入的是一個(gè)極其復(fù)雜世界，在各方面盡可能保持簡化。隨著產(chǎn)品可靠性的提高，減少零部件和簡化設(shè)計(jì)也顯得十分必要。產(chǎn)品的簡化也有助于削減成本。同時(shí)，快捷服務(wù)體系同樣要求簡單化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過程。業(yè)務(wù)過程中的每增加一個(gè)環(huán)節(jié)都回提高成本、增加時(shí)間，減少可提供給顧客的價(jià)值。在復(fù)雜的全球環(huán)境中，如果LG不能慢慢地注入一種以簡單化為中心的文化價(jià)值觀，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過程，最終走向混亂。

4. 無界性

全球環(huán)境的快速發(fā)展和日趨復(fù)雜化，使得過去的部門結(jié)構(gòu)關(guān)系一從產(chǎn)品研究到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到技術(shù)、制造、營銷、銷售等----以及一些延續(xù)下來的方案都難以繼續(xù)發(fā)生作用。過去的職能、地域以及行業(yè)方面的界限日益成為公司發(fā)展的壁壘，急待減少和淡化。來自不同學(xué)科、不同地區(qū)的人應(yīng)該緊密團(tuán)結(jié)，協(xié)同工作，共同分析問題，找出解決問題的途徑。

 LG的戰(zhàn)略導(dǎo)向

具會(huì)長提出的飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃極富遠(yuǎn)見卓識。LG的收入預(yù)期將會(huì)從1994的約380億美元增長到2005年的3800億美元，這是個(gè)實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，因?yàn)闆]有人確切地知道如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，雖然到1996年年底集團(tuán)收入已增長到730億美元。但是這種增長速度以及利潤水平，仍然是不可接受的。具會(huì)長已經(jīng)明確地提出，LG要想成為世界上最杰出的企業(yè)，財(cái)務(wù)業(yè)績也應(yīng)是世界上最好的。

 焦點(diǎn)問題

新的財(cái)務(wù)目標(biāo)意味著LG不能在經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)。每一位經(jīng)理人員都必須不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，確保他們的盈利和增長，否則就得面臨破產(chǎn)或被吞并的危險(xiǎn)。雖然破產(chǎn)可以激發(fā)公司對員工的責(zé)任感，促進(jìn)員工對公司的忠誠，但如果一個(gè)企業(yè)不能自我調(diào)整，成為本行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的話，遲早會(huì)遭受變賣、倒閉的命運(yùn)。

在LG的地域戰(zhàn)略上，也必須找出重心。LG雖然是在全球范圍內(nèi)展開競爭，但仍應(yīng)將重點(diǎn)放在一些戰(zhàn)略性目標(biāo)市場上。戰(zhàn)略性目標(biāo)市場的選擇主要根據(jù)兩條主要標(biāo)準(zhǔn)。第一，目標(biāo)市場預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長潛力和市場的大?。坏诙?，目標(biāo)市場商業(yè)機(jī)會(huì)的大小。商業(yè)機(jī)會(huì)主要看目標(biāo)市場對海外企業(yè)的開放程度，目標(biāo)市場內(nèi)競爭的激烈程度，以及在目標(biāo)市場競爭，LG需要怎樣的能力。

就預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長潛力和商業(yè)機(jī)會(huì)而言，中國和東南亞地區(qū)被確定為LG的戰(zhàn)略性目標(biāo)市場。在2005年前，這些市場預(yù)期將以每年8%-10%的速度增長。此外，這些市場逐漸放開對國際貿(mào)易和外國投資的管制，而且LG在這些地區(qū)也具有很大的競爭優(yōu)勢。

東歐、中南美、中東和非洲這些地區(qū)也具有很大的經(jīng)濟(jì)增長潛力，但是，這些地區(qū)與中國和東南亞相比，速度緩慢得多；此外，這些地區(qū)過多得政府限制和LG在這些地區(qū)的競爭劣勢，也大大降低了對LG的吸引力。當(dāng)然，LG并不打算忽視它們。事實(shí)上，LG已計(jì)劃在不久的將來，分別在歐洲、南美、非洲、中東建立地區(qū)分部，這也是因?yàn)榭粗辛诉@些地區(qū)的市場潛力。

美國、日本、西歐這些市場已經(jīng)十分發(fā)達(dá)，增長速度也相對較低（1%~3%）。這些市場都已經(jīng)比較開放，但競爭十分激烈，LG在這些市場上也沒有突出的競爭優(yōu)勢。不過，由于這些地區(qū)所具有的強(qiáng)大購買力，LG將繼續(xù)在此展開競爭，不過，重點(diǎn)仍放在中國、東南亞這些戰(zhàn)略性增長地區(qū)。

增長途徑

一般說來，LG將繼續(xù)在現(xiàn)有產(chǎn)品或新產(chǎn)品，現(xiàn)有市場或新市場求得增長。在下圖的矩陣中，每一方格代表一種成長途徑。在這個(gè)矩陣的四個(gè)單元中，管理人員普遍認(rèn)為在“現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場”的發(fā)展是最難的，要想在這種情況下實(shí)現(xiàn)大幅度的利潤增長必須要求取得產(chǎn)品革新。一般說來，產(chǎn)品革新可以通過新技術(shù)革命或者新的商業(yè)模式兩種方式取得。

技術(shù)革命通常包括兩種形式。第一種是產(chǎn)品技術(shù)革新。這種形式的革新指的是提供給產(chǎn)品前所未有的新功能。結(jié)果，上一代產(chǎn)品的顧客可以直接用新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，而新顧客也多為產(chǎn)品的眾多特性和功能所折服，產(chǎn)品首次投放市場就能吸引大批的新顧客。第二種技術(shù)革命通常指的是工藝革新。這種形式的革新可以提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

商業(yè)模式革命同樣可以給現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品帶來重大發(fā)展，因?yàn)樯虡I(yè)模式革命可以給顧客帶來更大的價(jià)值。顧客可以在這種“新體系”下購買更多的商品。比如，沃爾瑪?shù)恼蹆r(jià)零售店、微軟預(yù)裝操作系統(tǒng)軟件就是很好的證明。

在其他三個(gè)方格的增長主要是擴(kuò)張、開發(fā)、獲取以及各種形式的聯(lián)盟，他們都采用一些共同的管理方式，又需要自己獨(dú)特的管理方式。每一條成長道路都不好管理?？赡苣承┕芾砣藛T只精于某一條成長道路，但為了實(shí)現(xiàn)10年翻10番的目標(biāo)，LG急需成百上千的精于每一種增長方式、熟知各種成長戰(zhàn)略的世界級管理者。

投資決策和現(xiàn)金流 

為了實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，LG的最高管理層認(rèn)識到，財(cái)務(wù)資金應(yīng)盡可能投向回報(bào)率最高的項(xiàng)目。從前簡單的利潤評估方式已經(jīng)不能夠滿足新形式的需要。將來，批準(zhǔn)的投資項(xiàng)目不僅要求收回原始投資，而且還必須根據(jù)投資的未來現(xiàn)金流分析，看是否能夠提供富有吸引力的回報(bào)率。隨著投資需求的增加，LG需要一大批具有淵博財(cái)務(wù)知識的管理人才。

顧客滿意度

具會(huì)長認(rèn)為滿足顧客需求是促進(jìn)利潤持續(xù)增長的唯一途徑，這種觀念在其父親領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)重組時(shí)就開始慢慢地滲透到整個(gè)集團(tuán)中。具會(huì)長也堅(jiān)持這一原則。顧客滿意度是衡量將來成功與否的一個(gè)關(guān)鍵尺度。但是，會(huì)長并不希望組織只是對顧客滿意作出簡單的反應(yīng)，也不希望只是“當(dāng)顧客有所不滿時(shí)，再進(jìn)行調(diào)整?！彼Ｍ扇∫环N積極的管理方式且預(yù)測顧客的需求，在顧客可能爆發(fā)不滿之前，迅速滿足他們的需求。

1. 質(zhì)量

在韓國以及其他國家，顧客變得越來越挑剔，他們需要可靠的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。為了使盡可能多的顧客感到滿意，LG的產(chǎn)品和服務(wù)必須達(dá)到世界級標(biāo)準(zhǔn)。因此，在飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，一直強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量和零瑕疵。

2. 生產(chǎn)技術(shù)

顧客需要產(chǎn)品具有“最新最好”的特性，因此，飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)技術(shù)及技術(shù)獲取的重要性。為了滿足盡可能多的顧客，LG需要前沿的產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品革新，以確保LG的產(chǎn)品在特征和性能上優(yōu)于競爭對手。此外，具會(huì)長尤其強(qiáng)調(diào)獲得差別化技術(shù)的重要性。

3. 技術(shù)改革

顧客同時(shí)需要獲得盡可能多的價(jià)值，這就意味著他們都希望以最低廉的價(jià)格獲得性能最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，工藝技術(shù)的獲取也相當(dāng)重要。一些高級管理者深信革新工藝技術(shù)可以以更低廉、更快捷的方式制造產(chǎn)品，不僅可以增加提供給消費(fèi)者的價(jià)值，而且可以提高LG內(nèi)部的邊際利潤。因此，工藝技術(shù)的獲取同樣成為飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的挑戰(zhàn)

高級管理者和人力資源小組都深信，如果沒有大量的全球性領(lǐng)導(dǎo)人才，LG不可能實(shí)現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。過去LG都是以國內(nèi)市場為導(dǎo)向，再加上飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃又要求LG迅速調(diào)整全球規(guī)劃，因此培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)人才成為集團(tuán)內(nèi)部面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

工作環(huán)境

為了成為全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，LG的高級官員認(rèn)為LG急需創(chuàng)造一個(gè)全球性的工作環(huán)境，其中既有韓國管理人員，也有非韓國的管理人員。對此，具會(huì)長提出了幾個(gè)愿望，以促使LG全球性工作環(huán)境的迅速形成：

·在近50個(gè)高級職位中，安排3-4個(gè)職位由非韓國人擔(dān)任（見下圖LG當(dāng)前規(guī)模和結(jié)構(gòu)的總體介紹）。

·漢城總部會(huì)長辦公室中，行政人員的20%要由非韓國人擔(dān)任；

·外國子公司的大多數(shù)最高職位（約129個(gè)）由當(dāng)?shù)毓芾砣藛T擔(dān)任。

這些目標(biāo)都很有抱負(fù)，一些高級官員擔(dān)心如果LG不能實(shí)現(xiàn)這些愿望，可能面臨日本跨國公司曾經(jīng)遇到的一些難題。研究發(fā)現(xiàn)，日本跨國公司在一些國家吸引和挽留當(dāng)?shù)馗邔庸芾砣藛T時(shí)困難重重，比如說在美國。這種現(xiàn)象的主要原因在于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T對日本的“竹子政策”感到失望?！爸褡诱摺笔窃谌毡竞Ｍ庾庸局?，非日本管理人員在晉升時(shí)面臨的一種壁壘和限制。在美國，許多在日本子公司工作的美國員工通常認(rèn)為，他們只可能晉升到一定的職位，就不可能再得到升遷了。這些美國人感到，在此以上的職位，都是由日本外派工作人員擔(dān)任的。因此，精明的、有能力的管理人員僅僅把在日本公司的工作經(jīng)歷，作為跳槽到其他公司謀求更高職位的資歷。這種現(xiàn)象大大地挫傷了日本公司在全球的經(jīng)營業(yè)績。

一些管理人員擔(dān)心，如果韓國不重視這個(gè)問題的話，也會(huì)遇到和日本公司同樣的麻煩。很多人認(rèn)為，如果LG不能吸引和保留最好的經(jīng)營管理天才，它就不可能與其他具有開放頭腦的公司競爭。但會(huì)長的抱負(fù)怎么實(shí)現(xiàn)呢？為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，又應(yīng)做些什么呢？眾多的非韓國員工又如何在漢城總部有效地發(fā)揮作用？從何處找到3-4個(gè)合適的非韓國人，讓他們擔(dān)任一些子公司的總裁？又如何讓他們與集團(tuán)內(nèi)其他的韓國籍公司總裁有效協(xié)作呢？這些問題都困擾著LG的人力資源小組。

必備的能力

除此之外，LG還有著一系列更為廣泛的領(lǐng)導(dǎo)人才需求。據(jù)Koo先生估計(jì)，在實(shí)現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，LG需要1400名新的有能力的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。那么，這些人需要什么樣的素質(zhì)才能勝任呢？Koo先生總結(jié)出他認(rèn)為最重要的擔(dān)任全球性領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的20~30條能力，但是究竟哪些是真正重要的？在資源和時(shí)間有限的情況下，LG不可能采用“短線出擊”的方法來培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源小組急需找出一些易于評估使用的能力指標(biāo)系列，借此評價(jià)和篩選人員。

非韓國全球領(lǐng)導(dǎo)者的開發(fā)

到2005年，LG集團(tuán)預(yù)期50%的收益將來源于國際市場的銷售。據(jù)此，Koo先生預(yù)測所需的1400名新的全球性領(lǐng)導(dǎo)者中，50%將是非韓國人。這就意味著要在短期內(nèi)找出700位非韓國經(jīng)理人員，并把他們培養(yǎng)成為世界級領(lǐng)導(dǎo)人才（參見圖2-3）。大多數(shù)LG的高層管理人員深信，LG集團(tuán)內(nèi)部所有公司的首席執(zhí)行官都應(yīng)該擁有全球性經(jīng)營觀念和全球性領(lǐng)導(dǎo)才能。一般來說，隨著管理人員級別的降低，其中所需的全球性領(lǐng)導(dǎo)人才的比例也相應(yīng)地下降。這種觀點(diǎn)無論是對韓國還是對非韓國的未來領(lǐng)導(dǎo)者來說，都或多或少有一定的道理。

但是，找到700名非韓國全球性領(lǐng)導(dǎo)人員對于解決非韓國領(lǐng)導(dǎo)人員問題，僅僅是治標(biāo)不治本。2005年，3800億美元利潤目標(biāo)的一半要來源于國際市場銷售，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，預(yù)計(jì)LG大約需要340 000名外國雇員。（1996年，LG擁有110 000名韓國職員，20 000名非韓國職員）。按LG內(nèi)部經(jīng)理與普通職員1：100的比例算，大約需要3400名非韓國管理人員，而1996年只有200名非韓國管理人員。

LG的地區(qū)增長目標(biāo)主要集中在中國和東南亞，這使LG非韓國領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)和培訓(xùn)更加復(fù)雜化。因?yàn)檫@些地區(qū)，是世界級管理人才相對短缺的地區(qū)；而且，LG也并不是唯一看中這些地區(qū)的公司，其他的許多大公司如通用汽車、可口可樂、?？松‥XXON）、飛利浦、愛立信、索尼等跨國公司都已先后涉及這些地區(qū)，而且已經(jīng)招募并留住了當(dāng)?shù)刈詈玫墓芾砣瞬拧?/p>

LG應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)這些地區(qū)中具有潛力的管理人才？與其他的全球競爭對手如通用汽車、飛力浦相比，LG在招募和挽留這些人才上具有哪些比較優(yōu)勢？另外，一旦這些高級人才被雇傭，LG應(yīng)怎樣發(fā)展他們的個(gè)人能力？還有，一個(gè)韓國企業(yè)能否有效為非韓國管理人員制訂和貫徹培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃？換句話說，如果700名未來的領(lǐng)導(dǎo)人是非韓國人，一個(gè)由韓國人組成的集團(tuán)將怎樣有效地雇傭、培訓(xùn)和保留這個(gè)龐大集體？文化或其他因素是否會(huì)促使人力資源小組以一種文化上合理、但對于實(shí)現(xiàn)管理不見得有效的方式去查看信息、解釋行為和分析解決問題？

計(jì)劃

雖然至今未找到回答這些問題的答案 KG的KIM先生和LEE博士已經(jīng)著手執(zhí)行了幾個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展問題的計(jì)劃(參見圖2-4，對每一個(gè)計(jì)劃都有一個(gè)簡要描述)。這些計(jì)劃中包括了集團(tuán)內(nèi)的全體的員恭恭敬敬，從非管理人員到公司總裁。

人力資源小組認(rèn)識到，如果LG想要在今后20年內(nèi)成為實(shí)力強(qiáng)大的全球領(lǐng)導(dǎo)者，就必須盡早地培養(yǎng)和發(fā)展年輕的員工和管理人員，但是在2005年前，這些年輕的管理人員還沒有能力承擔(dān)國際事務(wù)。即使他們已經(jīng)具備了條件，LG的企業(yè)文化也不可能同意讓這些年僅35歲的管理人員去掌管一個(gè)涉外經(jīng)營的大公司。Kim先生和Lee博士不知道是否應(yīng)把精力放在培養(yǎng)40歲左右的經(jīng)理人員上。

優(yōu)先級和決策時(shí)間

1997年9月，人力資源小組開會(huì)討論下一下行動(dòng)。一些成員認(rèn)為這些問題有待于進(jìn)一步深入探討，例如，如何準(zhǔn)確識別未來全球領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)具備的基本能力，就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)；一些人認(rèn)為要識別正確的基本能力，必須需要大量的數(shù)據(jù)和深入的思考；而另一些成員認(rèn)為他們已經(jīng)知道得夠多了，用不著再進(jìn)行調(diào)查研究。

除了識別領(lǐng)導(dǎo)者才能外，人力資源小組還必須提出一套普遍贊成的領(lǐng)導(dǎo)者才能發(fā)展規(guī)劃。人力資源小組已經(jīng)擬定出了一套評估LG管理人員能力的方法，如書面測試，上級評估，核心評估，工作業(yè)績，專業(yè)評估等等。但是，是否每種方法對每一個(gè)員工的職業(yè)生涯都適合？目前，對于新上任的經(jīng)理，做這種測試問題不大，而高級管理人員是否同意參加這種書面測試，Kim先生和Lee博士就不敢肯定了；同樣，當(dāng)前工作業(yè)績是否能夠反映年輕經(jīng)理們的潛力，也還是一個(gè)問題；另外，對于那些素質(zhì)相當(dāng)不錯(cuò)，而他們的上司不具備全球性領(lǐng)導(dǎo)才能的年輕經(jīng)理來說，上級評估是否依然有效等等。

找到具有潛力的經(jīng)理人員后，其實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)才能與期望的領(lǐng)導(dǎo)才能之間的差距也就確定了，為了彌補(bǔ)他們能力上的不足，必須找出一些合適的方法來開發(fā)他們的潛力。如，工作輪換及工作經(jīng)驗(yàn)在培訓(xùn)未來全球性領(lǐng)導(dǎo)者中應(yīng)扮演什么樣的角色？國際派遣又如何？對于年輕經(jīng)理和年長經(jīng)理來說，這種國際派遣的性質(zhì)又有怎樣的區(qū)別？正式的培訓(xùn)和教育項(xiàng)目又怎樣？哪種項(xiàng)目才是真正有效的等等。

當(dāng)人力資源小組的成員們提出這些問題時(shí)，前面的任務(wù)似乎更加艱巨了。經(jīng)過各方面的努力，Kim先生和Lee博士同意把人力資源小組的工作重點(diǎn)放在解決以下三方面的關(guān)鍵問題：（1）未來的全球性領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能？（2）怎樣開發(fā)這些能力？（3）人力資源小組是否能夠使用相同的辦法去解決韓國或非韓國經(jīng)理人員的總是離飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的完成已不到7年的時(shí)間，人力資源小組壓力越來越大。他們不僅要找到解決這些問題的答案，還要為LG盡快培養(yǎng)出下一代領(lǐng)導(dǎo)者打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。