什么是“心”領(lǐng)導力
在21世紀,當社會變革、國際交流、信息技術(shù)、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時,無論我們是否身處領(lǐng)導者的職位,都應該或多或少地具備某些領(lǐng)導力。
這是因為,領(lǐng)導力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題,在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領(lǐng)導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面,用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領(lǐng)導力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時,也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視,并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
如果非要給領(lǐng)導力下一個定義的話,我更愿意用比較簡明的語句把領(lǐng)導力描述成:
一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)。
沒錯,21世紀的領(lǐng)導力不僅僅是領(lǐng)導的方法和技能,也不僅僅適用于領(lǐng)導者,它是我們每個人都應該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。
心領(lǐng)導力是一種藝術(shù)
1954年,管理學之父彼得-杜拉克(Peter Drucker)是這樣描述經(jīng)理人的基本任務的:
決定目標,分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么,分析達成目標所需的活動、決策和關(guān)系,將工作分門別類,并分割為可以管理的職務,然后將這些單位和職務組織成適當?shù)慕Y(jié)構(gòu),選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。
分層管理,制定衡量標準——經(jīng)理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準,衡量標準既把重心放在整個組織的績效,也關(guān)注個人的工作績效,并協(xié)助個人達到績效目標。同時,經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結(jié)果。
評估員工,獎罰分明——經(jīng)理人透過管理,透過與部屬的關(guān)系,透過獎懲措施和升遷政策,激勵員工努力工作。同時,經(jīng)理人透過管理方式,激發(fā)他們的潛能,強化他們的操守,訓練部屬以正直負責的精神完成任務。
應當說,彼得-杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的,在今天仍有廣泛影響的觀點將領(lǐng)導力視作某種方法或技能,將領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系視作井然有序的層級關(guān)系,將經(jīng)理人對員工的領(lǐng)導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘?shù)陌才拧?br /> 我們不能說彼得?杜拉克的觀點是錯誤的,但是,如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論,那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來,如果每一家企業(yè)的每一個新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者,那么,在用戶需求越來越多樣化,需求變更也越來越快的今天,恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工都在嚴密的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作,那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod,GMail,Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。
新的世紀需要新的領(lǐng)導力,新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡,更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領(lǐng)導力。
作為一名管理者,我個人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導工作的時候,我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路,用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導的每一名員工安排工作。反之,我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上,把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁,而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導者、督促者或命令中心。
我認為,今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說的那些有關(guān)決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能,但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導”,我們最需要做的不是完成既定的任務,不是設計好團隊的組織結(jié)構(gòu),也不是熟練地發(fā)號施令,而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領(lǐng)導力不是一種方法或技能,而是一種獨特的藝術(shù)。