克強總理在今年（2019年）兩會的政府工作報告明確提出加快在各行業(yè)各領(lǐng)域推進“互聯(lián)網(wǎng)+”，壯大數(shù)字經(jīng)濟，支持新業(yè)態(tài)新模式發(fā)展，促進平臺經(jīng)濟、共享經(jīng)濟健康成長這些重磅政策信號。在國家政策的大力推動下，本來就具有極高滲透性的數(shù)字化和網(wǎng)絡技術(shù)，將更加以席卷之勢，具有極高的滲透性功能，迅速地向一、二、三產(chǎn)業(yè)擴張，使三大產(chǎn)業(yè)之間的界限模糊，推動了第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)相互融合的新業(yè)態(tài)新模式發(fā)展趨勢。

      數(shù)字經(jīng)濟如大海般波濤洶涌，衣食住行、吃喝玩樂、購物金融各種生活需求全都可以在智能手機上找到相應的信息服務，現(xiàn)在的消費者鮮有不上網(wǎng)的了，消費側(cè)的數(shù)字化應用領(lǐng)先并且翻過來倒逼供給側(cè)改革是當前數(shù)字經(jīng)濟的基本格局，作為供給側(cè)的每一個企業(yè)和乃至于政府機構(gòu)社會團體在內(nèi)的各種類型依靠業(yè)務職能而存在的組織，事實上都已經(jīng)完全處于一個VUCA（易變Volatility、不確定性Uncertainty、復雜Complexity、模糊Ambiguity）的數(shù)字經(jīng)濟市場環(huán)境中，在這種大環(huán)境下，企業(yè)試圖找到一個穩(wěn)定的藍海戰(zhàn)略來維持生存是不合時宜的，所謂的藍海只是暫時的避風港，只要某個領(lǐng)域或者商業(yè)模式有利可圖，野蠻的資本和山寨草根頑強的力量就會借互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)的跨界滲透能力快速跟進，迅速把藍海變成紅海，因此，企業(yè)組織只有持續(xù)創(chuàng)新、快速變革，不斷對變化中的各種情況做出快速的反應并及時適應，才能保存組織在數(shù)字經(jīng)濟海洋中的存在價值，未來企業(yè)之間的競爭，歸根到底是變革效率和變革能力的競爭。

孫子兵法云：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。商場如戰(zhàn)場，而這就是企業(yè)戰(zhàn)略應有角色，而事實上，今天很多商業(yè)界的企業(yè)家是忽視戰(zhàn)略的，或者說缺乏科學的戰(zhàn)略管理，而數(shù)量龐大的小微企業(yè)，更加視企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式為高貴而無用的擺設(shè)，敬而遠之，避而不談。不可否認，互聯(lián)網(wǎng)普及之前供需信息不對稱維持相對穩(wěn)定的市場格局，讓絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)在各自安穩(wěn)的自留地里面八仙過海自然生長，藍海不會一下沒有了，所以大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人的核心任務只需要管好眼前的業(yè)務和隊伍，可能對目標、結(jié)果、業(yè)績會更關(guān)注。而今天數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)要在已經(jīng)VUCA的市場環(huán)境里采取“紅海行動”，需要持續(xù)不斷地根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整其戰(zhàn)略、設(shè)計其業(yè)務，戰(zhàn)略管理和業(yè)務設(shè)計能力成為新時代企業(yè)領(lǐng)導者的重要能力，擺在各級管理者面前共同命題是：如何有效地推動企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，并且在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路中動態(tài)地、隨機應變地、創(chuàng)造性地設(shè)計業(yè)務，適應數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境。

就像宿命般的深秋落葉，傳統(tǒng)企業(yè)在當今的數(shù)字經(jīng)濟大潮中，或早或晚，都無可避免的踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旅程。無論是途中老司機，或者新手，“數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么？”是傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的問題，解決的是“道、法、術(shù)、器”中“道”-----戰(zhàn)略層面的問題。不同行業(yè)、相同行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)、企業(yè)的不同發(fā)展階段，答案都有差異。對于企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的最終都還是回歸到企業(yè)的生存與發(fā)展，為了生存，要持續(xù)提升效率與效益，為了發(fā)展，需要新方向的探索，一句老話，就是實現(xiàn)“開源節(jié)流”?！伴_源”對應客戶營銷、客戶體驗、新業(yè)務模式的探索領(lǐng)域，“節(jié)流”企業(yè)運營效率的最大化，覆蓋資源獲取與分配、產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)、原料與產(chǎn)品供應鏈、經(jīng)營管理等運營領(lǐng)域。因此，數(shù)字化戰(zhàn)略可以從“開源”、“節(jié)流”兩個維度來分析企業(yè)業(yè)務的創(chuàng)新與變革，發(fā)現(xiàn)其中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型機會。

圖片來源：IBM 分析

從“開源”維度，圍繞企業(yè)在市場中吸引客戶的價值主張（產(chǎn)品）來穩(wěn)定和提高企業(yè)的市場影響力，數(shù)字化對于企業(yè)價值主張和業(yè)務的提升程度可以依次分為：改善、拓展、顛覆三個階段。

1. 改善：數(shù)字化致力于改善客戶體驗，吸引新客戶和留存老顧客，如：實現(xiàn)客戶多渠道一致性的體驗、預約排隊數(shù)字化、產(chǎn)品交付過程的透明，提供便捷的客戶自助服務等；
2. 擴展：擴展銷售渠道和營銷方式，增加新的收入來源，如：增加數(shù)字化渠道，數(shù)字化精準營銷等；
3. 顛覆：實施新業(yè)態(tài)新模式，主動顛覆行業(yè)傳統(tǒng)市場格局，如：發(fā)揮企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位，構(gòu)建生態(tài)平臺，各方協(xié)同共贏，實現(xiàn)平臺的價值。

從“節(jié)流”維度，應需而變的靈活性對企業(yè)的經(jīng)營效率和運營能力提出更高的要求，數(shù)字化對于企業(yè)運營的優(yōu)化程度分為：局部優(yōu)化、規(guī)?；⒄w協(xié)同。

1. 局部優(yōu)化：在企業(yè)價值鏈中某個業(yè)務智能領(lǐng)域通過數(shù)字化提升人員效率、設(shè)備效率、能源效率、或資源效率等，如：生產(chǎn)機器人和自動化機床、設(shè)備預測性維護、倉庫自動導引運輸車（AGV）等；
2. 規(guī)?；ㄆ髽I(yè)級優(yōu)化）：實現(xiàn)跨流程、跨部門的優(yōu)化，如：生產(chǎn)計劃優(yōu)化、能源計劃優(yōu)化、庫存計劃優(yōu)化等，
3. 整體協(xié)同（行業(yè)級優(yōu)化）：在社會化價值網(wǎng)絡里實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，如：數(shù)字化供應鏈與企業(yè)非核心業(yè)務職能的業(yè)務流程外包(BPO)。

     我們通過“開源”、“節(jié)流”兩個視角，可以具體分析和發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟時代的轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)什么，從而明確數(shù)字化戰(zhàn)略具體要做什么，具體要怎么走？而作為數(shù)字化組織基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者，對應地，企業(yè)IT工作也需要轉(zhuǎn)型，這時候IT部門將承擔企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動者，以及業(yè)務賦能者的角色，是企業(yè)數(shù)字化組織的重要組成，其職能定位、技能要求、考核體系都將發(fā)生轉(zhuǎn)變。

      隨著企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的逐步推進，企業(yè)IT部門的責任定位和職能范圍也越來越向業(yè)務和戰(zhàn)略層面靠攏，當然對于工作技能也提出了新的要求，我們可以這樣說，現(xiàn)在四流的企業(yè)IT部門是做技術(shù)維修工，三流的IT部門是做開發(fā)的，二流的IT部門是做業(yè)務的，一流的IT部門是做戰(zhàn)略的。從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求和IT部門自身發(fā)展的角度，必須對企業(yè)IT部門的職能做重新的定義，為了確保企業(yè)可以自主可控地完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，企業(yè)IT部門應該把工作重點聚焦在規(guī)劃和管理這些核心職能上，而當前大多數(shù)企業(yè)IT部門恰恰缺乏這方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力。

     盡管“大數(shù)據(jù)是資產(chǎn)和核心競爭力”概念已經(jīng)被廣為接受，但筆者觀察到，對大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)而言，“如何制定數(shù)字化戰(zhàn)略”和“如何選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑”在業(yè)界仍然缺少成熟理論和工具手段供他們參考。筆者結(jié)合自己近二十五年企業(yè)信息化一線經(jīng)驗和近七八年在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的IT戰(zhàn)略咨詢工作經(jīng)驗，運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)思維進行了一些獨創(chuàng)性的思考和探究。結(jié)合自身經(jīng)驗和理解，同時也參考了業(yè)界領(lǐng)先實踐，筆者提出了基于企業(yè)大數(shù)據(jù)的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法論，這個方法論可以簡單總結(jié)為以下四步：

第一步：數(shù)字化商業(yè)模式設(shè)計；

第二步：數(shù)字化價值鏈頂層設(shè)計；

第三步：數(shù)字化組織和業(yè)務架構(gòu)頂層設(shè)計；

第四步：數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計。

     筆者所提出的企業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理方法論，是在繼承傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的商業(yè)思維、業(yè)務方法、經(jīng)營思路，圍繞如何最大化數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值為目標，建構(gòu)一個企業(yè)經(jīng)營大數(shù)據(jù)資產(chǎn)獲得價值的“商業(yè)模式”，進而通過價值鏈分析的方法形成一個可以落地執(zhí)行的“企業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務架構(gòu)”。

     數(shù)字化商業(yè)模式簡單來說就是企業(yè)要把數(shù)據(jù)當重要資本來經(jīng)營的生意，以此從價值主張、用戶細分、用戶關(guān)系、渠道通道、關(guān)鍵業(yè)務活動、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源等九個方面商業(yè)要素做全方位的數(shù)字化賦能，筆者這里給出的可以作為各企業(yè)制定具體數(shù)字化商業(yè)模式所涉及的數(shù)字化戰(zhàn)略參考。

     數(shù)字化商業(yè)模式明確了之后，具體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作需要設(shè)計實現(xiàn)數(shù)據(jù)從源頭采集到運營實現(xiàn)價值輸出，需要經(jīng)過下面四個基本環(huán)節(jié)：

• 數(shù)據(jù)源接口環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)化存儲環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)價值化開發(fā)環(huán)節(jié)；
• 數(shù)據(jù)服務化運營環(huán)節(jié)。

    以上環(huán)節(jié)從源頭到目的形成了一條圍繞數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值創(chuàng)造的鏈條，和傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)商品的價值鏈一樣，除了這些基本活動之外，還需要有以下支持性活動：

• 數(shù)據(jù)治理；
• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營管理；
• 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

      從數(shù)字化價值鏈頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上再進一步細化，運用IBM的業(yè)務組件化模型（Component Business Model，簡稱CBM）的方法，就可以進一步細化成一些具體的數(shù)字化業(yè)務能力定義，借助CBM，對落地數(shù)字化戰(zhàn)略的業(yè)務能力進行組件化的定義和劃分，作為后續(xù)數(shù)字系統(tǒng)建設(shè)需求分析和數(shù)字化組織和業(yè)務流程設(shè)計的起點。

      CBM的頂層架構(gòu)是一個二維結(jié)構(gòu)，橫向是業(yè)務能力域，每一列都是價值鏈中的一環(huán)，是具備相同價值目標和業(yè)務特點的一組或一類活動。CBM縱向是責任層次按照各業(yè)務模塊活動成果影響的范圍進行劃分，CBM將業(yè)務模塊劃分為引導、控制與執(zhí)行三層：

• 引導層代表戰(zhàn)略層面的決策；
• 控制層用來監(jiān)控活動，管理檢查，負責做具體業(yè)務活動（執(zhí)行）過程中戰(zhàn)術(shù)層面的決策；
• 執(zhí)行層代表每一項具體的業(yè)務活動的執(zhí)行環(huán)節(jié)。

      業(yè)務能力按責任層次再進一步細分就形成業(yè)務組件的定義，而每個業(yè)務組件包含了直接指導業(yè)務執(zhí)行和系統(tǒng)建設(shè)的細節(jié)要求描述:

一組相關(guān)可以重復執(zhí)行的業(yè)務活動；

• 有清晰的業(yè)務邊界，對組件內(nèi)的業(yè)務活動能集聚化高效執(zhí)行和閉環(huán)管理；
• 在適宜的人員、流程、技術(shù)能力、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源的配合下，可以相對獨立地運作；
• 可以提煉出一組反映活動的業(yè)務能力水平的關(guān)鍵業(yè)務/績效指標(KPI)。

      我們可以把CBM看成一個具體承接戰(zhàn)略的業(yè)務能力識別工具，制定的戰(zhàn)略是通過具體的業(yè)務能力來推行的，沒有能力落地的戰(zhàn)略就是空中樓閣，毫無意義，企業(yè)是由具體的人、事、物、環(huán)境等商業(yè)要素組成的，業(yè)務能力正是這些具體的要素通過組織所開展的各項業(yè)務活動完成具體的工作任務而體現(xiàn)出來的組織合力，而組織共同的目標也通過這些工作轉(zhuǎn)化成切實的商業(yè)價值成果，所以CBM可以科學地把戰(zhàn)略分解到具體執(zhí)行的業(yè)務能力細節(jié)的建模工具，以此幫助企業(yè)領(lǐng)導人把戰(zhàn)略目標和實施路徑清晰地勾勒出來，從而成為有效指揮組織在商場中打勝仗的作戰(zhàn)地圖，可以想象，現(xiàn)代戰(zhàn)場上，如果統(tǒng)帥在沒有地圖的幫助下指揮千軍萬馬投入戰(zhàn)斗幾乎沒有任何勝算的可能，商場也是同樣的道理。

       本文筆者只是描繪出方法論的輪廓，筆者在綜合自身和團隊超過100人年的相關(guān)企業(yè)信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目咨詢工作經(jīng)驗，歸納總結(jié)這些過程經(jīng)驗和知識資產(chǎn)而形成了一個企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)業(yè)務組件參考模型（Enterprise Data Asset Component Business Model，簡稱EDA-CBM）作為企業(yè)數(shù)字化組織和業(yè)務架構(gòu)頂層設(shè)計參考模板。

    根據(jù)筆者親身的實戰(zhàn)經(jīng)驗，由于每個企業(yè)發(fā)展道路的獨特性，沒有放之四海而皆準的數(shù)字化戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計，企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型是一個長期而復雜的系統(tǒng)性任務，很多具體的工作是需要結(jié)合自身發(fā)展軌跡和實際情況進行自主探究、落地設(shè)計的，不能生搬硬套所謂最佳實踐和成熟方案，為了有效一對一輔導傳統(tǒng)企業(yè)完成這些工作，筆者特別設(shè)計了靈活的顧問式輔導咨詢服務方案（具體見附件），以自己的知識和經(jīng)驗賦能有緣的企業(yè)家人士。

     數(shù)字經(jīng)濟是創(chuàng)新者的舞臺，愿與您一起起舞。

（本稿完成于2019年3月6日，如需引用請指明出處）

       咨詢服務根據(jù)工作內(nèi)容和客戶方的需要，工作可以采用駐場與遠程相結(jié)合的方式進行，對于在現(xiàn)場（含客戶方辦公場所或客戶方安排的第三方場工作所內(nèi)）駐場工作期間，按實際服務人天（一次工作活動安排最低為半人天）核算咨詢服務報酬。對于非現(xiàn)場交付件編寫工作，雙方根據(jù)工作任務協(xié)商估算工作量并達成共識，折算成對應的工作人天預算，當顧問根據(jù)要求完成有關(guān)交付物，并得到客戶方認可該項成果后結(jié)算；對于其他應客戶請求而提供的碎片化的非現(xiàn)場工作，根據(jù)工作內(nèi)容和交付成果可以折算到半小時，例如參加電話會議或者電話方式的咨詢和訪談工作方式根據(jù)實際時間每30分鐘算一段，不滿30分鐘按30分鐘算一天按8小時，一次支付核算最小單位為半人天。