張靖笙

      數(shù)據(jù)管理和項目管理屬于兩個范疇，而這兩個領域我都有多年的工作經(jīng)驗。作為上世紀九十年代末就接觸數(shù)據(jù)倉庫與商業(yè)智能的IT老兵，九年多前開始做咨詢的時候，居然陰差陽錯被獵頭弄去搞企業(yè)架構方面的咨詢顧問工作，當時入職后頗有投錯胎的痛感，因為那時我也就認識企業(yè)架構這四個字而已，可這九年一路攻堅啃難熬過來，卻能有緣從IT戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管理辦公室(PMO)兩個方面融合了項目管理和數(shù)據(jù)管理的經(jīng)驗，并能從微觀小數(shù)據(jù)轉型向宏觀大數(shù)據(jù)領域。

     根據(jù)國家標準GB/T 36073-2018《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型》（下文簡稱國標DCMM），數(shù)據(jù)生命周期包括數(shù)據(jù)需求、數(shù)據(jù)設計與開發(fā)、數(shù)據(jù)運維與數(shù)據(jù)退役，一般情況下，前兩個階段都是在信息系統(tǒng)的建設期，正好有項目管理工作存在交集，可以說，大部分的數(shù)據(jù)需求和數(shù)據(jù)設計與開發(fā)工作還是要在各種信息化項目中被實現(xiàn)和完成。

     這里就有一個非常有趣的命題，如果在項目管理中沒有考慮數(shù)據(jù)管理工作或者要求，那么毫無疑問是不可能的，而根據(jù)國標DCMM的定義，如果僅僅在項目管理中考慮數(shù)據(jù)管理工作的安排，那么數(shù)據(jù)管理成熟度又很低（2級以下），比如根據(jù)國標DCMM定義，數(shù)據(jù)設計與開發(fā)工作的成熟度等級標準如下：

    而對于每一個信息化項目中常常會遇到的參考數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)，國標DCMM也給出了明確的管理定義和要求。

     換句話說，如果組織希望其數(shù)據(jù)管理能力成熟度達到穩(wěn)健級以上，則不可能僅僅在單個項目層面安排有關數(shù)據(jù)管理的工作職責，而必須在組織級層面統(tǒng)籌數(shù)據(jù)管理的相關工作，包括數(shù)據(jù)需求、數(shù)據(jù)設計與開發(fā)、數(shù)據(jù)架構、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量等等方面的要求，這個傳統(tǒng)的項目管理工作帶來了新挑戰(zhàn)和新要求。

     根據(jù)中國信息通信研究院云計算與大數(shù)據(jù)研究所、CCSA TC601 大數(shù)據(jù)技術標準推進委員會在2019年6月發(fā)布的《數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理實踐白皮書（4.0）》指出，傳統(tǒng)的管理制度體系中，數(shù)據(jù)管理職能主要由 IT 部門來負責，是 IT 部門的一項工作，業(yè)務部門配合 IT 部門執(zhí)行數(shù)據(jù)管理，提出需求。隨著數(shù)據(jù)分析與業(yè)務融合越來越深入，業(yè)務部門逐步成為大數(shù)據(jù)應用的主角，因而數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理在企業(yè)中扮演越來越重要的角色。出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)設置專門的“數(shù)據(jù)管理”職能部門或首席數(shù)據(jù)官（CDO，Chief Data Officer）崗位。在這種變遷背景下，數(shù)據(jù)管理的組織架構也面臨革新的需求，這些數(shù)據(jù)管理的組織架構也必然需要在每個項目管理工作中發(fā)揮應有的作用。

     而另外一方面，項目對于任何組織的成功都是至關重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務。不論處于什么行業(yè)，一個企業(yè)要準備繼續(xù)發(fā)展壯大，則一定有其愿景、使命和戰(zhàn)略。而企業(yè)的戰(zhàn)略必須轉化為一個一個具體的項目，才能得以落地。在組織中，不僅需要有項目管理的角色，還需要有項目組合（或者稱為項目群）管理的角色，負責把組織戰(zhàn)略轉化為項目投資組合;還需要有對項目組合、項目集和項目實施治理的角色，以確保項目成功，戰(zhàn)略實現(xiàn)，而PMO就是承擔這諸多角色的實體機構。

大型企業(yè)的信息化建設通常會建立項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO),有時也可能稱為項目群管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化，同時在組織內(nèi)各機能間，為推動專案前進產(chǎn)生各種工作資源沖突時，負責協(xié)調(diào)整合的機能，所以是為了提高組織管理成熟度（Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3）的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系(Project

Management Body Of Knowledge，簡稱PMBOK)，并結合企業(yè)自身的業(yè)務和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

    因此，利用組織級的PMO機制賦能數(shù)據(jù)管理在日常項目管理工作中不但非常有必要，而且是提升組織的數(shù)據(jù)管理能力成熟度等級的必然之路。而PMO如何賦能數(shù)據(jù)管理工作呢？這里有幾方面工作是需要打通融合的。

• 首先是知識體系上的融合，如前文所說，PMO主要使用的知識體系是PMBOK，而國際數(shù)據(jù)管理協(xié)會（DAMA，Data Management Association International）在2009 年發(fā)布的數(shù)據(jù)管理知識體系（The DAMA Guide to the Data Management
• Body of Knowledge）DMBOK1.0，并且在2015年，DAMA 在 DBMOK2.0 知識領域做了進一步的擴展，因此，PMO也應該考慮引入DBMOK；
• 其次是標準要求上的融合，PMO對于項目管理的要求依據(jù)CMMI（Capability Maturity Model Integration For Software，軟件能力成熟度模型集成）,而國標DCMM的成熟度等級標準定義也是參考了CMMI的五級定義，這兩者的無縫融合是比較天然的；
• 再次是組織結構和角色職責上的融合，可以考慮把“數(shù)據(jù)管理”職能部門或首席數(shù)據(jù)官（CDO，Chief Data Officer）的角色和職責要求融入到PMO的組織架構內(nèi)部，讓數(shù)據(jù)管理職能部門或CDO在PMO中擔任一定的角色和職責；
• 最后是管理活動上的融合，可以考慮把一些圍繞數(shù)據(jù)需求、數(shù)據(jù)設計與開發(fā)、參考數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)方面的數(shù)據(jù)管理要求安排成為PMO對項目的關鍵里程碑成果的技術評審要求，讓PMO可以依據(jù)組織數(shù)據(jù)管理的要求開展有關的成果評審工作。

     筆者既有PMO的工作經(jīng)驗，也有數(shù)據(jù)管理的工作經(jīng)驗，后續(xù)希望在將來的PMO工作中探索如何融合國標DCMM數(shù)據(jù)管理工作的要求。

(本稿完成于2019年6月30日，如需引用請注明出處)