經(jīng)濟全球化，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐步升級到企業(yè)供應(yīng)鏈管理之間的競爭，企業(yè)的供應(yīng)鏈是否處于最優(yōu)狀態(tài)？企業(yè)如何在供應(yīng)鏈的競爭中取勝？這成了眾多企業(yè)思考的問題。專業(yè)咨詢公司對企業(yè)供應(yīng)鏈的診斷如同醫(yī)生診斷病人一樣。對供應(yīng)鏈的組織運用類似于醫(yī)療診斷的方法，能夠為供應(yīng)鏈運作的改進和穩(wěn)定性的提高提供幫助。成功的供應(yīng)鏈診斷將有助于建立有力的業(yè)務(wù)方案，解釋為什么企業(yè)要變更供應(yīng)鏈管理方法。不論是復(fù)雜的改進（如實施新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)），還是簡單的改進（如改變供應(yīng)商聯(lián)系），企業(yè)組織都可通過供應(yīng)鏈診斷降低失敗的風險、加速利益的獲得。

企業(yè)管理者是否對進行過基于供應(yīng)鏈運營狀態(tài)的診斷：

1、企業(yè)產(chǎn)品銷售、市場營銷、生產(chǎn)制造、物流服務(wù)和供應(yīng)商是否根據(jù)同樣的需求預(yù)測運行？

2、訂單管理上是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入？

3、訂貨提前期是否反映了可利用的生產(chǎn)能力？

4、所有的生產(chǎn)計劃是否在數(shù)學上都已經(jīng)優(yōu)化了？

5、每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？

6、是否采用關(guān)鍵績效指標來評價供應(yīng)鏈運營狀態(tài)？

7、是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？

8、是否已經(jīng)整合并控制了運輸?shù)牟少?、計劃和?zhí)行過程以及相關(guān)技術(shù)？

9、主管經(jīng)理是否能夠及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的問題？

10、產(chǎn)品定價是否根據(jù)能力利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態(tài)地變化？

……

上述問題反映了當今使用的最主要的供應(yīng)鏈技術(shù)和最佳的供應(yīng)鏈運營管理實踐，如果您的企業(yè)面對上面10個問題存在困惑，不妨現(xiàn)在就應(yīng)該從高層重視并動手進行供應(yīng)鏈管理診斷，或者與專業(yè)咨詢公司（企業(yè)健康顧問）進行合作。因為國內(nèi)外成功的企業(yè)都是不斷地對自身的供應(yīng)鏈管理體系內(nèi)?。╥ntrospection）、行動（action）和改進（improvement），制定這樣的運營戰(zhàn)略并腳踏實地的去時間，最終他們獲得巨大的回報。供應(yīng)鏈管理過程中實施這樣的戰(zhàn)略則需要一個全新的解決方案——抓住關(guān)鍵的商務(wù)問題，不斷地評價供應(yīng)鏈績效和推動持續(xù)的改進。

常用方法：SCOR模型分析法、供應(yīng)鏈管理五環(huán)分析法、平衡供應(yīng)鏈記分法、（網(wǎng)絡(luò)）層次分析法(AHP)、主成分分析法、矩陣分析法、杜邦分析法、ABC分析法、物流定價資源耗費法、DPP分析法、掙值分析法、物流效率與成本精益改進分析等。

供應(yīng)鏈運營績效評價的關(guān)鍵指標

國際權(quán)威供應(yīng)鏈管理機構(gòu)從供應(yīng)鏈運營參考模型（SCOR）中推薦的供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）共有13個，這些指標從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運營績效的評價指標體系：

1、交貨能力（DeliveryPerformance）——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。

2、訂貨滿足率（FillRate）——在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。

3、訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）——從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。

4、訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質(zhì)，按量，具有完整的和準確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損。

5、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間（SupplyChainResponseTime）——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時間。

6、生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）——對上游企業(yè)，達到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。

7、供應(yīng)鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。

8、產(chǎn)品銷售成本（CostofGoodSold）——購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。

9、增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）——人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。

10、擔保成本或退貨處理（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）——物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。

11、可供應(yīng)存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）——以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本。

12、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)。

13、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）——產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。

綜合以上所有評價指標進行分析，在供應(yīng)鏈中，對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標。一個是從質(zhì)量、成本、服務(wù)、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產(chǎn)品的性能；一個是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預(yù)見到的供應(yīng)鏈中斷事件做出反應(yīng)的。客戶當然希望他所優(yōu)先選用的供應(yīng)商能夠始終如一地提供良好的效用，并適應(yīng)他們的每一個“靈機一動”，而不管這個靈機一動發(fā)生在訂貨周期的什么時候。

供應(yīng)鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反應(yīng)能力來評價，但必須在端對端的基礎(chǔ)上。因為供應(yīng)鏈是個系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應(yīng)最慢”的過程決定了整個系統(tǒng)的績效水平。

供應(yīng)鏈績效還可以用各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)的程度來評價。一個很好的例子就是存貨與生產(chǎn)和即時需求的協(xié)調(diào)程度。

我們對供應(yīng)鏈管理診斷開展的工作策略：

1、現(xiàn)場調(diào)查；

2、收集資料；

3、進行現(xiàn)狀分析；

4、找出問題點；

5、確立改善目標；

6、建立基本構(gòu)想；

7、提出系統(tǒng)輔導方案；

8、定期評估、優(yōu)化。

我們根據(jù)自身國內(nèi)外專業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，通過國內(nèi)外多個案例的策劃、實施、評估等豐富的轉(zhuǎn)接經(jīng)驗積累，同時結(jié)合當前企業(yè)面臨的多角度的競爭現(xiàn)狀，務(wù)實的提供高價值企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計服務(wù)。