CEO不怕犯錯(cuò)，不怕認(rèn)錯(cuò)，就怕因?yàn)闆]有掌握認(rèn)錯(cuò)的藝術(shù)而錯(cuò)上加錯(cuò)。

CEO認(rèn)錯(cuò)沒有好下場(chǎng)？錯(cuò)。邁克爾·戴爾和亨利·鮑爾森，戴爾公司和高盛集團(tuán)的兩大掌門人，IT和金融界的兩大巨頭，就是認(rèn)錯(cuò)的高手。

戴爾在2001年對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過于靦腆，有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？

鮑爾森在2003年一次投資者會(huì)議上談到裁員，說“在我們的幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，實(shí)際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值”，引起員工強(qiáng)烈不滿。鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語(yǔ)音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關(guān)公司首席知識(shí)和研究官萊斯莉·蓋恩斯-羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認(rèn)為他認(rèn)錯(cuò)是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽(yù)”。

對(duì)CEO自己來說，認(rèn)錯(cuò)可以幫助樹立“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”的形象；對(duì)企業(yè)來說，CEO認(rèn)錯(cuò)是開了良性企業(yè)文化的好頭。

認(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)，不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)?！稄膬?yōu)秀到卓越》說第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)成績(jī)會(huì)“看窗外”，把成就歸功于別的因素；面對(duì)問題會(huì)“照鏡子”，從自己身上找原因。但是作者吉姆·柯林斯沒有說：應(yīng)該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案——員工。

與姜偉不同，戴爾不是心血來潮自我批評(píng)，或者突發(fā)狂想改變自己，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是。

要想讓員工說實(shí)話，不做歪曲奉承的“哈哈鏡”，CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波說：“中亞古國(guó)花刺子模有一古怪的風(fēng)俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會(huì)得到提升，給君王帶來壞消息的人則會(huì)被送去喂老虎?！比绻鳡柺恰盎ù套幽＞酢保蟾鸥揪筒粫?huì)同意做調(diào)查和訪談。

鮑爾森也許說的是大實(shí)話，但是員工覺得受到了冒犯，他就該道歉。如果鮑爾森是“花刺子模君王”，大概不會(huì)有人愿意冒著成為老虎食物的危險(xiǎn)，去通報(bào)員工的不滿（不過鮑爾森失言是星期二，卻遲至周末才得到消息，說明下情上達(dá)渠道在高盛仍不算暢通）。

認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠(chéng)的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，最能讓人感受到你的真誠(chéng)（前提是：要么你的認(rèn)錯(cuò)是真誠(chéng)的，要么你受過表演訓(xùn)練）。姜偉通過大眾傳媒認(rèn)錯(cuò)則像是做秀。

如果不能當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，也要采取最接近面對(duì)面的方式。

陳錦華老師

知名華人演講家、暢銷書《心靈動(dòng)力》作者

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