魚骨頭等問題分析技術(shù)

么是魚骨圖分析技術(shù)呢？張瑞敏砸冰箱這個列子大家聽說過沒有啊？新中國成立以來最昂貴的培訓應該就是張瑞敏砸冰箱的這一堂課。張瑞敏為什么會給自己的員工上這樣一堂課呢？

張瑞敏當時發(fā)現(xiàn)了冰箱有質(zhì)量問題，那如何解決這個質(zhì)量問題呢？有幾種解決辦法：一種返工，一種就是把這些冰箱拿出去特價賣掉。當時很多人就建議說誰的責任就賣給誰，錢從工資里面扣?？墒菑埲鹈魶]有這么做，因為他要解決的不僅僅是這76臺冰箱的質(zhì)量問題，而是保證今后海爾的冰箱就不允許有質(zhì)量問題。然后他就開始分析，他用魚骨頭來分析，人、機、料、法、環(huán)。他發(fā)現(xiàn)，機器設(shè)備沒有問題，為什么？德國的生產(chǎn)線。他又發(fā)現(xiàn)，原材料沒有問題，是德國的零部件。最后那就是人的問題了，發(fā)現(xiàn)是人的問題以后，張瑞敏發(fā)現(xiàn)第一個技術(shù)沒有問題。為什么？因為德國的專家在指導。最后他就得到了一個結(jié)論，那就是全體員工在意識形態(tài)存在問題，說具體一點就是說品質(zhì)意識淡薄，沒有高品質(zhì)的意愿。他就反復講質(zhì)量意識，結(jié)果沒用。后來他就在琢磨，為什么反復講品質(zhì)，講質(zhì)量大家沒用提升呢？為什么這個培訓見不到成效呢？

他又深入分析根源在哪里？最后他發(fā)現(xiàn)根源就在海爾當時把冰箱質(zhì)量分為三個等級，一等品、二等品、三等品，還有等外品。這樣的一個等級劃分就等于暗示員工說：“我們生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以不同，可以有問題?！焙玫馁u給外國人，差的我們出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用。其實這樣一來無疑就降低了員工提升品質(zhì)的意愿，或者說員工就沒有提升品質(zhì)的意愿。這樣張瑞敏就從意愿和能力這個兩個維度去分析找到了解決問題的根源，那就是讓員工有提升品質(zhì)的愿意。所以，張瑞敏當時就采取了兩個措施，第一個，取消產(chǎn)品質(zhì)量等級，所有的產(chǎn)品只有合格品和不合格品，不合格品就是廢品。第二就砸冰箱，廢品就是要砸掉。而且他把所有的人都召集在那里，先是鼓動大家把冰箱砸了，然后一把火就燒了。在熊熊大火之中喚醒了員工的質(zhì)量意識，增強員工提升品質(zhì)的意愿。

海爾那次砸冰箱的損失是20萬，也就是那堂課的學費是20多萬，這應該是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓。當時的20萬相當于現(xiàn)在的500萬，一堂課，500萬。但他覺得值得，為什么？因為他找了解決問題的根本原因。根本原因在哪里？根本原因就是在員工的勝任素質(zhì)里面缺少提升品質(zhì)的意愿，大家沒有這個提升品質(zhì)的意愿。所以海爾當時的戰(zhàn)略就是抓質(zhì)量，創(chuàng)名牌，就設(shè)計了砸冰箱這樣一個課程。這就是運用魚骨頭問題分析技術(shù)，運營情境領(lǐng)導的原理識別企業(yè)存在的品質(zhì)問題，找到問題的根源，然后找到從根源上解決這個問題的辦法。所以，如果團隊運作過程中出現(xiàn)問題，我們要有分析的技術(shù)和方法，找到問題的根源。