雖然，“好賣的，永遠不夠賣，不會賣的，什么都不好賣！“是心贏銷的基本執(zhí)業(yè)觀點，然而，因為【貨不夠賣】導致【有店無貨】并最終【旺季不旺】現(xiàn)象，在業(yè)內(nèi)實不少見。

所謂的“貨不夠賣”，倒不是店里真的沒有衣服可賣，而是指終端門店在當年度的十二月份，加上春節(jié)前兩周的旺季業(yè)績總和，若不能達到年度銷售占比的20%以上，即可大膽推定這個通路組織，已經(jīng)面臨貨源不足，旺季不旺的窘境。這類的品牌，在某些省分已經(jīng)淡出市場，但總公司也隨之見窘，連帶影響到原本經(jīng)營不錯的省分，形成惡性循環(huán)。有些公司已回頭做批發(fā)，有些公司則已被收購。

市場上，很多品牌有店無貨，旺季不旺，庫存固然可怕，但因此而帶來的“銷售損失”更是無法估量，應(yīng)該賺到的沒賺到，就是這樣造成的。其實，這也是終端質(zhì)量難以提升的重要原因。

【不夠賣】的成因主要有三：一是資金壓力，二是庫存壓力，三是配銷能力。

w   成因一：資金壓力

從上游品牌公司與區(qū)域代理商層面來講，原先本來就相對較為弱勢的二三線品牌，由于代理商和總公司的資金條件與備貨能力雙雙不足，以至形成專賣店里無貨可賣的情形。

從終端零售加盟商層面來講，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)大多采用一年兩期甚至四期的訂貨制，先付兩至三成訂金，到季發(fā)貨時就要付余款，雖然近年來代理商也多半讓終端零售商欠款，但如果終端銷售情況不佳，門店現(xiàn)金流入有限，被催款的滋味，自然也不好受。在資金有限的情況下，備貨，自然是能少就少，不虧錢就算走運，也別指望賺回成本。

因為，現(xiàn)在有太多的終端業(yè)主，就好象是“剃頭剃了一半”，店還是得開，因為店開著多少有些現(xiàn)金收入，貨還是得賣，不好賣的就想辦法降低折扣換現(xiàn)金，換了現(xiàn)金后，新貨還是得進，因為新貨進貨折扣較低毛利較高。再賣不掉呢？再打折！因為店還是得開，店開著多少有些現(xiàn)金收入，否則房租、水電、員工工資都付不出來…噢，沒完沒了的“惡性循環(huán)”！

w   成因二：庫存壓力

「誰來備貨」？這從來都是一個大問題！

本來，要賺錢就得冒風險，這原是天經(jīng)地義的事。然而，正所謂“屁股決定腦袋”，立場不同，觀點自然不同。

站在終端零售商的立場，代理商要賺價差，本來就該多備一些貨；但是，省級代理商的庫存動輒數(shù)千萬，己經(jīng)不是什么稀奇的事了。前些年沒少賺的，這些年已經(jīng)又押了進去！

站在省級代理商的立場，賺錢最多的是總公司，備貨本來就是應(yīng)該的。

但總公司也不是沒有備貨，多多少少還是會備一些“自我感覺良好”的主推款，總有些地方還是能賣的；如果某些地方賣不好，依照他們的邏輯，就是這些賣衣服的代理商、零售商不懂得賣貨。更重要的是，當初訂貨時為什么不多進一些“好賣的貨”？這又表示，代理商或終端零售商的經(jīng)營意識太差…。怎么說，怎么有理，沒完沒了！

由于訂貨時害怕庫存（實務(wù)中，許多代理商/零售商都誤把減少庫存這個命題置于增加銷售前，美名其曰為“寧可跑掉點生意也要少一點庫存”），誰都想賺錢，但誰都不愿、也不能承擔大量備貨風險，所謂結(jié)構(gòu)性的「利益對立」沖突，“有店無貨”困局由此產(chǎn)生。貨品之所在，風險之所在，誰來備貨，成了爭執(zhí)的焦點。也因為商品企劃、訂貨指引和供應(yīng)鏈整合相關(guān)機制的欠缺，貨備少了沒有用，貨要備多了，誰也承受不起。

w   成因三：配銷能力

由于鋪貨時未考慮各店鋪的差異平均分配，由于貨品無法在大盤范圍內(nèi)順暢調(diào)配，在一些店早就斷貨而在另一些店卻堆積如山，只有等于季末總促銷或總盤點時，才發(fā)出“當初要補都補不到，現(xiàn)在卻退回來這么多“的感嘆。

從物流配銷能力來講，明明有貨，卻店店沒貨。貨發(fā)不出去，店里卻沒貨賣！

管理商品就是管理流動性，如果商品無法順暢轉(zhuǎn)動，你的子彈再好，官兵再能干，可子彈就是供應(yīng)不上來，戰(zhàn)斗力也無從談起。所謂兵馬未動，糧草先行，就是這個道理。

【不夠賣】，終端盈利殺手之一！

(注:下一篇為:【賣不完】，敬請期待!)

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                                         創(chuàng)始人、奶牛老師、總教練   劉金平先生