對于品牌公司而言，在全國擁有上百個終端已經成為小規(guī)模，上千個零售終端也只能稱得上是中等規(guī)模，有許多品牌公司，在全國擁有著3000～5000家終端門店，誠如前面所言，單店運營麻雀雖小但五臟俱全，單店質量的提升本身就已經比較復雜，現在擺在品牌公司零售管理部面前的是乘以成百上千的倍數，而且遍布在全國各地，對于大部分國內品牌而言，這些門店甚至集中在數量眾多而分散的三四線城市，這就使得終端質量提升，變成了一個更加龐大而復雜的工程。

面對散布在全國各地各級城市的門店，一系列新的問題更為尖銳的出現在面前：區(qū)域布局如何優(yōu)化？哪些門店可以提升？哪些門店需要整改？哪些門店需要關閉？區(qū)域價款量如何配比？直營加盟如何互動？貨品如何橫向調拔？人員如何交叉支持？每日運營如何監(jiān)控？如何以十幾二十個編制的零售督導團隊服務全國并保證質量？效率如何提升？效果如何確保？指令如何落地等等，都成為了擺在零售管理部干部面前迫在眉睫需要解決的問題。

心贏銷認為，導致零售督導隊伍越來越大但效果越來越差的主要根源有四：

1)      單店零售運營不成熟

各個門店的經營周期、銷售能量趨勢與能量分布各不相同，以及所處的商圈傾向、競爭傾向、消費者傾向、門店結構、經營思路、貨品結構等各有差異，導致品牌公司雖然制定了眾多標準作業(yè)程序卻難以落地，單店零售運營模式的不標準與不成熟，一個門店一個樣，這也直接增加了零售支援復雜程度與困難程度大幅度上升。

2)      零售支援技能不專業(yè)

零售督導團隊成員往往來源不一且工作經歷各異，從其他公司相關人員中招聘或品牌公司自身培養(yǎng)是主要的組建來源【甚至只是招聘從未做過一天生意的人員經過簡單訓練就外派作業(yè)】，技能單一，非精兵，不合成，必須在崗位編制上從“數量規(guī)模型”向“質量效能型”轉型，在訓練體系上從“單一技能”到“合成技能”轉型，否則高效作業(yè)只能是空中樓閣。

3)      零售支援體系不完善

傳統(tǒng)的零售支援作業(yè)往往采用人海戰(zhàn)術、單兵作戰(zhàn)、巡回作業(yè)的路徑，對于零售支援的核心體系層面如遠程監(jiān)測能力【注：現有通用的POS系統(tǒng)尚不具備遠程監(jiān)控的數據挖掘資源與能力】、趨勢預警能力【注：含經營能量/銷售能量/商品能量分布與趨勢管理等】、支援作業(yè)系統(tǒng)【注：含督導常規(guī)作業(yè)與零售特攻作業(yè)等】的關注與建設還相對薄弱，面對散布全國上千家終端時，整體效率無法提高。

4)      零售支援作業(yè)不協同

傳統(tǒng)的零售支援體系往往是單線作業(yè)，與其它崗位與部門如商品系統(tǒng)、拓展系統(tǒng)、VIP系統(tǒng)及一線終端之間的協同性不強，工作中常常出現“撞車”，協調上常常發(fā)生矛盾，即使發(fā)現了問題查對了根源，由于憑單一崗位與部門無法解決，也很難拿出切實可行的辦法，許多矛盾就這樣被流落到“聽到了、帶回去、擱起來”的怪圈里，必須在整個零售管控體系上解決從“跑單幫”到“協同作戰(zhàn)”的問題，打造相關部門與崗位間的協同作戰(zhàn)能力【左右手聯動/前后臺呼應/里外部協同】。