23年前，一位快遞員在廣東順德成立了自己的快遞公司，創(chuàng)業(yè)資金來(lái)自于他父親資助的10萬(wàn)元，那時(shí)公司只有6個(gè)人。人手不夠的時(shí)候，這位老板還會(huì)親自上陣，背雙肩包、拖行李箱、騎摩托送快遞。后來(lái)這家公司發(fā)展成為員工數(shù)量35萬(wàn)、年?duì)I收超過(guò)200億的大型企業(yè)。這家公司的名字叫順豐，那個(gè)親自上陣的老板叫王衛(wèi)。

當(dāng)年騎摩托的窮小子

王衛(wèi)有一句話：順豐的一線收派員“才是最可愛(ài)的人”。因?yàn)樗彩鞘张蓡T出身，做過(guò)“背包客”。

在1993年的深圳街頭，你會(huì)經(jīng)常看到一個(gè)騎著摩托的小伙穿梭在各個(gè)小巷里，他的摩托上載滿了包裹，這個(gè)小伙就是王衛(wèi)。

最開(kāi)始王衛(wèi)只是受朋友所托將香港的包裹送到深圳指定人的手上，回來(lái)時(shí)再順便帶些信件到香港。

就在這一來(lái)二往的過(guò)程中，王衛(wèi)看到了商機(jī)，既然市場(chǎng)需求大，那就干脆成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)做運(yùn)送業(yè)務(wù)的公司吧。

王衛(wèi)拿著跟父親借來(lái)的10萬(wàn)元錢(qián)，在廣東順德成立了順豐速運(yùn)。同時(shí)，他在香港太子的缽蘭街租了幾十平方米的店面，替企業(yè)運(yùn)送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工早出晚歸的往返粵港兩地，人們都稱(chēng)他們?yōu)椤八浝小?

別人收70塊一件貨，王衛(wèi)就收40塊，這樣的低價(jià)策略吸引了大批客戶(hù)。市場(chǎng)需求旺盛，王衛(wèi)很快就將業(yè)務(wù)拓展到了廣東各地。

就在短短幾年的時(shí)間，珠三角一帶的快遞業(yè)務(wù)幾乎都被順豐承包了，那個(gè)時(shí)候，王衛(wèi)才剛剛26歲。

強(qiáng)勢(shì)改革，無(wú)懼恐嚇

國(guó)內(nèi)的快遞行業(yè)，比較有名的除了順豐還有申通、圓通、中通等。他們發(fā)展的模式大多采取加盟制，快遞公司每進(jìn)入一個(gè)陌生的地區(qū)，就會(huì)找到一個(gè)當(dāng)?shù)氐墓咀黾用松蹋蛇@家公司來(lái)跑業(yè)務(wù)，權(quán)利跟資產(chǎn)歸地方老板所有，總部提供統(tǒng)一的品牌、物流，然后收取加盟費(fèi)。

加盟制的好處就是擴(kuò)張非常迅速，總部對(duì)下面物流點(diǎn)并不需要花太多精力。早期順豐也是采取了加盟制，但很快，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)這么搞下去，順豐就完了。

加盟制很難規(guī)范起來(lái)，快遞員的直接老板是地方公司老板，總部沒(méi)法對(duì)他們產(chǎn)生約束的力量，這就導(dǎo)致每個(gè)地方的服務(wù)水平不一致，也嚴(yán)重影響了品牌的名譽(yù)。

接到一通投訴電話后，王衛(wèi)開(kāi)始了順豐史上最大的改革，他性格中強(qiáng)硬的一面凸顯了出來(lái)。

1999年，王衛(wèi)開(kāi)始了收權(quán)行動(dòng)，他不惜得罪了大部分的地方公司老板，甚至?xí)盏礁鞣N各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過(guò)兩年強(qiáng)硬的手段，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為了直營(yíng)制，并在深圳設(shè)立了總部，將自身定位于國(guó)內(nèi)高端快遞。

直營(yíng)意味著公司不可能大肆的擴(kuò)張，快遞員的工資也都由總部公司來(lái)發(fā)，這樣下來(lái)運(yùn)營(yíng)的成本就增加了不少。王衛(wèi)為了調(diào)動(dòng)快遞員積極性，又提出了兩個(gè)改革辦法。

1.承包制。每個(gè)快遞員都有屬于自己的片區(qū)，快遞員之間不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是如果你所管轄的片區(qū)業(yè)務(wù)量太少，就會(huì)直接換人。

2.計(jì)件工資。在順豐，送的越多，收的越多，掙得也就越多，而且這個(gè)不設(shè)任何上限。

改革以后，快遞員在順豐就會(huì)牟足了干勁，每個(gè)人都是公司里的個(gè)體戶(hù)，大家都是為自己打工，而不是為了公司?？爝f員會(huì)非常積極的去拓展客戶(hù)，服務(wù)好客戶(hù)，只要這樣做，自己才能掙得更多。

王衛(wèi)的這個(gè)法子使順豐有條不紊的發(fā)展著，連馬云都說(shuō)他唯一佩服的人是能把順豐數(shù)十萬(wàn)快遞員管理的井井有條的順豐總裁王衛(wèi)。

自建航空公司，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼界格局

順豐改革之后，需要大量的資金。王衛(wèi)在銀行很難得到充足的資金，為了布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，他不得不將商鋪物業(yè)抵押給銀行。從銀行拿到的錢(qián)，變?yōu)榱巳珖?guó)各地的一個(gè)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)非典肆虐，人們都選擇了足不出戶(hù)，順豐的業(yè)務(wù)量開(kāi)始猛增。這對(duì)順豐來(lái)說(shuō)是一個(gè)前所未有的機(jī)會(huì)。

王衛(wèi)與國(guó)內(nèi)的航空公司談判，包下了五架飛機(jī)用于運(yùn)輸快件，順豐成為國(guó)內(nèi)第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運(yùn)專(zhuān)機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。

此后，順豐的速度成為當(dāng)時(shí)快遞市場(chǎng)最快的，隨后推出的異地次日達(dá)業(yè)務(wù)也贏得了良好的口碑。意識(shí)到飛機(jī)介入快遞引起的變革后，王衛(wèi)大膽將購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)自組航空公司提上議程，順豐也進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展期。

王衛(wèi)對(duì)順豐有一個(gè)完整的布局，國(guó)內(nèi)速遞、國(guó)際速遞僅僅是其布局的三分之一。他還要將順豐延伸向更大的商業(yè)帝國(guó),包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時(shí)隨之配套的還有金融、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。王衛(wèi)對(duì)此則用一句話描述了順豐的藍(lán)圖：“打造物流領(lǐng)域的‘百貨公司’”。      一反低調(diào)作風(fēng)，為員工出頭

今年4月，一則順豐快遞小哥被車(chē)主連扇6個(gè)耳光毫不反抗的視頻傳遍了全國(guó)。王衛(wèi)看到這則視頻后，在朋友圈聲明“如果此事我不追究，我不配做順豐總裁”。

一向低調(diào)的王衛(wèi)，竟然也發(fā)飆了！在順豐內(nèi)部，王衛(wèi)對(duì)基層員工的關(guān)注其實(shí)由來(lái)已久。

在順豐有一項(xiàng)制度，所有高層員工每年都要下去實(shí)習(xí)一段時(shí)間。王衛(wèi)自己曾經(jīng)以物料管理員的身份去某區(qū)實(shí)習(xí)，跟著快遞員送貨，還會(huì)順便了解下員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和待遇情況。

順豐還流傳著一個(gè)故事，一位工號(hào)00002，自順豐成立就一直在王衛(wèi)身邊的老清潔工受到了王衛(wèi)的特殊禮遇，他向這位清潔工承諾“你在這個(gè)公司一天，公司就養(yǎng)你一天”

王衛(wèi)重義在順豐不是什么秘密，許多管理人員、區(qū)部經(jīng)理都是從基層快遞員、倉(cāng)庫(kù)管理員上來(lái)的，與其他公司高層不同的是，他們有一種來(lái)自底層的豪爽。

順豐的發(fā)展是必然

說(shuō)到企業(yè)的發(fā)展，王衛(wèi)說(shuō)自己并不相信偶然，“有無(wú)知才會(huì)相信偶然，突然中了彩票得了大獎(jiǎng)，那叫偶然。當(dāng)所有因果集中到一起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)這是必然。我現(xiàn)在要做的就是將未來(lái)不確定的，看似偶然的東西，變成必然”

從偶然到必然的過(guò)渡，顯示的則是王衛(wèi)對(duì)于企業(yè)的理解：市場(chǎng)根本不相信成功的偶然性，一切的成功都來(lái)自于必然。

王衛(wèi)在快遞行業(yè)這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上沒(méi)有絲毫的顧慮，企業(yè)生存才是最根本的。他說(shuō)，“有時(shí)我們學(xué)了個(gè)框架就盲目的拿來(lái)套用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不匹配。我沒(méi)有條條框框，一切都回歸到面臨什么問(wèn)題，需要什么東西。20年來(lái)，我一直在尋找最適合順豐的路子，在這條路上，我不會(huì)停止?！?