企業(yè)培訓的轉型與再造

反思培訓效果和價值

前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當前的經(jīng)濟局勢以及培訓工作，聽到一句令人振奮的話：越是經(jīng)濟低迷的時期，越要抓緊培訓。在贊嘆這位CEO這種做法的同時，我不由得想起另外一句在培訓行業(yè)廣為流傳的話：當經(jīng)濟低迷時，最常受到削減的就是培訓經(jīng)費。

面對這樣的悖論，有的人看到的是領導力的低下，有的人則去反思培訓的價值或回報。在我看來，以此去談領導力是仁者見仁、智者見智的事，因為企業(yè)管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高的、優(yōu)先級的位置上并不是絕對固定的。相反，以此去反思培訓的效果和價值才是更為務實、有效的做法，因為一方面，培訓的價值廣受質疑，盡管無人否定其價值，但培訓與學習卻普遍面臨著效果不佳、轉化率低等難題；另一方面，如果培訓的效果得到了切實的提升或改善，相信沒有哪位領導人不會去加大對培訓與學習的支持力度。因此，對于培訓從業(yè)人員來說，在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領導能主動為你投入更多資源，也別想著如何說服領導不要削減培訓經(jīng)費投入，而是應該踏踏實實地找到辦法、做出成績，以實實在在的業(yè)績說話，這比千言萬語的雄辯更具說服力。

事實上，在很多企業(yè)中，培訓和學習無法做到這樣“硬氣”。姑且不說很多培訓連第一級評估（現(xiàn)場反應）和第二級評估（學習）都令人失望，就是那些現(xiàn)場反應很好的培訓，也往往是“現(xiàn)場激動，回去不動”。據(jù)一些學者和機構的估計，超過80%的學員在培訓學習之后不能利用所學改善自己的工作、提高績效（Wick et al., 2008）。這是大多數(shù)企業(yè)培訓和學習機構共同面臨的關鍵問題。

工作重心錯位制約培訓價值創(chuàng)造

培訓之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對培訓和學習存在諸多認識誤區(qū)或思維定勢。例如，無論是培訓師還是學員，往往都認為培訓課程結束時，一切都結束了。再如，大家往往注重培訓活動本身，而忽視培訓活動之前的準備以及培訓之后的跟進與應用。

事實上，正是這些認識誤區(qū)或思維定勢制約著培訓工作的價值創(chuàng)造。要想真正讓培訓工作體現(xiàn)出商業(yè)價值、落實到績效，就需要轉變觀念（見表1），對培訓工作進行再造或實現(xiàn)培訓工作的轉型。

舉例來說，彼得森（Peterson, 2004）通過一項調查發(fā)現(xiàn)，在對培訓效果產生貢獻的活動中，培訓活動本身只有24%的貢獻，而培訓前的學習占26%，培訓之后的后續(xù)強化措施占到了50%。但大多數(shù)企業(yè)都將工作重點放在培訓活動中（占85%的精力投入），在培訓前和培訓后的強化措施上只分別投入了10%和5%的精力。這種工作重心的錯位意味著，很多企業(yè)培訓管理者缺乏系統(tǒng)視角，并未將培訓當作一個體系，也未真正重視學習者的需求、學習轉化以及績效改善。

看培訓的“四只眼”

從系統(tǒng)的角度看，培訓的利益相關者包括CEO和企業(yè)高層領導、業(yè)務部門領導、學員以及教學設計者等四類，分別站在他們的角度上看培訓，你會發(fā)現(xiàn)：一方面他們對培訓提出了很多新的要求，另一方面也呼喚著培訓角色的轉變。

1.CEO或高層領導看培訓：應成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”

一些培訓經(jīng)理經(jīng)常抱怨公司老板對培訓不夠重視。的確，雖然幾乎沒有哪位CEO或公司高層領導會否認培訓的重要性（至少在口頭上不會如此），但站在他們的立場上看，很多時候培訓屬于“事務層面”的工作，未能與公司的戰(zhàn)略或業(yè)務緊密相連，上升不到公司戰(zhàn)略的高度。

當然，一些睿智和富有遠見的領導者會將人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展的核心引擎，將培訓和學習作為推動組織變革的關鍵要素，從GE前任CEO杰克·韋爾奇，到聯(lián)想的柳傳志和中糧集團的寧高寧，都是如此。

事實上，從CEO對培訓的期望看，他們希望培訓工作能夠成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，當公司發(fā)展需要人時，能夠及時保障人才的供應；同時，培訓部門要成為“組織變革的推動者”，引領或支撐公司的發(fā)展。

在我看來，要想真正引起領導對培訓的重視，一方面取決于領導的觀念和領導力，另一方面也需要培訓部門改變觀念與工作方法，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā)，以績效為導向，像企業(yè)家那樣把培訓當作一項業(yè)務來設計和運營，直接創(chuàng)造出效益，做出實實在在的成績，讓大家感覺有用，才能受到真正的重視。

2.業(yè)務部門領導看培訓：應成為業(yè)務部門的“業(yè)務伙伴”

與CEO不同，很多業(yè)務部門的領導對培訓是“不冷不熱”。在他們看來，培訓屬于“重要但不緊急”的事項，雖然有一定價值，能夠提升下屬的能力，從長期來看對企業(yè)的發(fā)展很重要，但培訓工作見效慢，也不能直接產生經(jīng)濟效益，因此工作“優(yōu)先級”不高，經(jīng)常會產生所謂的“工學矛盾”。當培訓與實際工作有沖突時，業(yè)務部門的領導往往會優(yōu)先安排業(yè)務事項而不是培訓。

之所以產生這種現(xiàn)象，一方面與人們對培訓和學習的認識誤區(qū)有關（如將學習認為是與工作無關的另外一項工作），另一方面也與培訓的針對性不強、效果不佳有關。

從這個角度講，培訓部門要變成“績效顧問”，從業(yè)務部門的實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產生的根本原因，并采取有效干預措施（不局限于培訓手段），幫助業(yè)務部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升，成為業(yè)務部門的“業(yè)務伙伴”。

3.員工看培訓：應成為“成長的伙伴”和“學習的教練”

對于培訓，很多員工也是“想說愛你不容易”。一方面，員工普遍都希望有更多培訓機會，以便自己能夠有更快的成長和更大的發(fā)展；另一方面，很多培訓與工作無太大關系、用處不大，或者培訓形式單一、效果不佳，即使學了一些東西，也不能很好地將其應用于工作之中。在一些企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了“培訓過度”的現(xiàn)象，許多員工一聽到培訓就唯恐避之不及。

對此，我認為，應從學習者的需求出發(fā)，激發(fā)學習者的熱情和主動性，使其成為學習和成長的主體。從員工的期望看，培訓部門應成為“成長的伙伴”和“學習的教練”，為全體學習者提供符合其學習需要的資源、條件以及專業(yè)支持。

4.培訓與學習專業(yè)人員看培訓：要成為“組織知識的管家”和“系統(tǒng)設計師”

一直以來，人們將培訓與學習列入企業(yè)人力資源管理的范疇，主要的管理對象是人的技能、知識與態(tài)度，并通過設計與實施培訓等學習活動，來達到組織發(fā)展的目的。按照這一傳統(tǒng)，人們對于培訓和學習的一般認識就是：第一，培訓與學習是隸屬于人力資源管理領域的一個專業(yè)，在企業(yè)內部通常是作為成本中心而非利潤中心，不是一項業(yè)務；第二，培訓與學習是企業(yè)的一項職能，學習干預措施要達到組織的目的，并講究投資回報；第三，培訓部門往往是設計與實施學習干預措施的主體。

對此，我認為這些傳統(tǒng)的觀念都需要徹底顛覆，導入一些全新的見解，對培訓進行再造。

第一，要有經(jīng)營的意識與觀念，把培訓當作一項業(yè)務來經(jīng)營。就像其他任何一項業(yè)務一樣，培訓必須找到自己的顧客，設計并交付能滿足客戶需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益。不要只是把培訓部門當作一個職能部門或成本中心，靠領導的支持和公司撥款來生存。從這種意義上講，企業(yè)的戰(zhàn)略就是培訓的方向，業(yè)務的需求就是培訓的商機，培訓與學習必然要“上接戰(zhàn)略，密聯(lián)業(yè)務”，以績效為導向。

第二，把學習者當作你的顧客。以經(jīng)營的意識來看，你所有的努力就是為了滿足客戶的需求，讓他們滿意。因此，不要以培訓部門、領導或者培訓師為中心，要以學習者為核心；不要只是從產品或專業(yè)的角度出發(fā)，關注培訓的專業(yè)性，而是要關注它們是否能滿足客戶的需求，是否真正有效果。

第三，要有系統(tǒng)的理念與方法，進行系統(tǒng)設計與實施。從本質上看，培訓與學習都是一個系統(tǒng)，涉及多個主體、多個方面、多個環(huán)節(jié)，它們之間也存在著復雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓當作一些孤立的活動或階段性項目。

基于上述關于培訓的三個新觀念，培訓與學習部門要成為“組織知識的管家”和“系統(tǒng)設計師”，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、沉淀、應用、共享與傳承，也要將培訓與學習活動及其轉化、應用當作一個系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的分析與設計。