隨著中國經(jīng)濟發(fā)展和中國企業(yè)的強大，以及在我國政府的倡導(dǎo)下，我國很多企業(yè)都或多或少實現(xiàn)了國際化發(fā)展。從產(chǎn)品代銷到直接出口，從建立辦事處到成立分子公司，從跨國經(jīng)營到跨國并購，甚至聯(lián)想還在美國紐約設(shè)立了總部，可以說中國企業(yè)的國際化在逐步推進和深入發(fā)展。

中國企業(yè)走出去是中國經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是中國企業(yè)參與國際分工，進行全球資源配置必然要求，也是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實需要。尤其在中國經(jīng)濟持續(xù)增長，而國際經(jīng)濟局勢低迷的今天，中國企業(yè)的跨國并購將勢不可擋。當(dāng)在跨國并購的過程中，民族文化和企業(yè)文化卻成為無法避過的挑戰(zhàn)。

跨國并購中的文化挑戰(zhàn)源自文化的差異，而具體來說主要是價值觀的差異和行為方式的差異。如同個人的性格和習(xí)慣，每個企業(yè)的文化都獨特而富有個性，即使同一民族文化中的兩個企業(yè)的整合都會產(chǎn)生文化個性融合的問題，如韋爾奇就在《贏》中講述過90年代GE并購基德公司后，由于文化沖突而導(dǎo)致的最終失敗案例，而中國企業(yè)跨國并購更是將面臨民族文化和企業(yè)文化的雙重文化挑戰(zhàn)，其難度可想而知。

根據(jù)我們的觀察研究，跨國并購的文化挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在三個方面，一是文化的信任與否，二是能夠妥善處理文化的差異或沖突，三是文化能夠融合創(chuàng)新。

關(guān)于信任問題，我想吉利汽車最有發(fā)言權(quán)。在他們并購具有悠久歷史的沃爾沃汽車時候，李書福已經(jīng)猜測并隱約感受來自沃爾沃的文化不信任。沃爾沃汽車的員工一定都想，這一年輕的中國汽車企業(yè)能夠懂得沃爾沃，能夠尊重沃爾沃，能夠尊重沃爾沃的價值觀。所以李書福首先碰到的問題就是關(guān)于價值觀和收購原因的問題。當(dāng)然，李書福的回答也另沃爾沃員工開始，因為他購買沃爾沃的原因是他愛沃爾沃。當(dāng)然，一句話并不能收買都信任。后期他對沃爾沃汽車品牌的獨立性也兌現(xiàn)了他最初的承諾。

中華民族是很低調(diào)的，中國企業(yè)在國際上也相當(dāng)?shù)驼{(diào)。國外很多人穿著中國制造的襪子鞋子和衣服，但他們對中國企業(yè)卻知之甚少，甚至有些美國人認(rèn)為中國最大的城市還包括新加坡。中國企業(yè)走出去，第一步就是利用各種手段爭取到對方的信任，如通過企業(yè)文化介紹、歷史發(fā)展介紹、公司戰(zhàn)略介紹、未來發(fā)展前景介紹等，吸引住對方，使其認(rèn)為明天會更好，希望趕快被收購。沒有對中國企業(yè)的信任，老外們除了拒絕還是拒絕，即使勉強收購了，也會面臨人員流失的風(fēng)險。聯(lián)想收購IBMPC的風(fēng)險之一也在于此，收購一座沒有人的空殼，對于聯(lián)想來說沒有什么意義。

第二個問題就是文化沖突的應(yīng)對，這是最令人頭痛的事情，也是最需要時間來解決的事情。但文化沖突不解決，這會影響直接影響人的情緒、人際關(guān)系、團隊配合和公司業(yè)績。

中國企業(yè)將企業(yè)買過來后就會發(fā)現(xiàn)，外國人和中國人真的不一樣，尤其是歐美企業(yè)。員工按照制度上下班，下班時間一到就跑出去聚會了，要是臨時有事情需要加個班，就是不可能的，更別指望他們周末加班了，即使加班也是要加班費的。在中國管理者看來他們是沒有一點奉獻精神和大局觀。在歐洲高福利的國家，中國管理者的文化沖突會更明顯。所以跨國并購后，首先要選對人到對方企業(yè)里，最好是有跨文化生活或工作經(jīng)驗人員，否則甚至?xí)霈F(xiàn)文化休克的現(xiàn)象。

文化沖突不僅會表現(xiàn)在各種小事上，而且會表現(xiàn)在更深層次的價值觀上。如在企業(yè)應(yīng)該如何對待股東、員工、生態(tài)環(huán)境、安全質(zhì)量、風(fēng)險等，中國企業(yè)和外國企業(yè)會有不同的態(tài)度和行為。中國的企業(yè)大多經(jīng)歷過野蠻成長階段，為了追求成長不惜破壞生態(tài)環(huán)境和危及勞動者安全等，這在發(fā)達國家是不能容忍的。所以，要在深層次上溝通，明確企業(yè)應(yīng)該遵循的價值觀和行為方式，實現(xiàn)雙方各方面相互理解和包容，為了更好地做好這一點，可以先求同存異，樹立一個基本的處事原則，找到最可能達成共識的哪一點，然后逐漸生發(fā)。如聯(lián)想與IBM文化關(guān)系的處理上，就提出要堅持“尊重，坦誠，妥協(xié)”文化融合原則，并尋求到“說到做到、盡心盡力”的文化突破口。

第三個問題是文化融合創(chuàng)新。

目前有些理論在探討文化整合問題，并且梳理出文化融合、吸納、分離和消亡的幾種模式。對于文化的分離而言，就沒有文化融合和創(chuàng)新的必要了。

每個企業(yè)都有自己的價值觀，都會對利益相關(guān)者作出一些承諾，如企業(yè)追求的是什么，企業(yè)為社會提供什么價值，企業(yè)如何保護環(huán)境，如何對待員工和顧客，如何對待合作伙伴等，如何處理內(nèi)外部的各種關(guān)系，營造怎樣的工作環(huán)境等，尤其是世界500強，動則談價值觀和企業(yè)文化。當(dāng)然，隨著中國企業(yè)的壯大，中國企業(yè)也非常重視企業(yè)文化，并且也梳理出自己的價值觀。

價值觀是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容，是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，是企業(yè)發(fā)展中的解決困難的經(jīng)驗總結(jié)，是企業(yè)持續(xù)的智慧凝聚，所以對于企業(yè)未來的成功具有較強的基礎(chǔ)性作用。企業(yè)文化的作用注定我們要追求企業(yè)文化協(xié)同和創(chuàng)新，以實現(xiàn)智慧的升華，更好地融合兩個企業(yè)的融合。

要實現(xiàn)企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新，就要尋找到雙方共同的使命和愿景，并且通過雙方溝通，達成某些共識。當(dāng)然文化創(chuàng)新還是要著眼于一些基本的原則和方向，如創(chuàng)新的新文化要有助于提高組織的能力和工作效率，有助于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠更好地保障勞動安全，營造更健康的工作環(huán)境，帶來員工的自豪感和成就感，最終有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，文化的創(chuàng)新是在文化的融合過程中形成的，而文化的創(chuàng)新又可以更好地將雙方凝聚起來，形成良好的文化互動，促進雙方的成長。

中國民族的崛起需要企業(yè)的強大，企業(yè)的強大需要全球發(fā)展，而這不可避免地進行跨國并購，而文化的風(fēng)險和挑戰(zhàn)是并購成敗的關(guān)鍵影響因素。所以在學(xué)會正確處理文化關(guān)系，妥善應(yīng)對文化沖突，培養(yǎng)跨文化管理能力才能使企業(yè)國際化道路走的更穩(wěn)更遠，中國才能夠真正實現(xiàn)復(fù)興。