建設(shè)一家健康長(zhǎng)久的公司，“從公司內(nèi)部提拔管理者”是一條廣為人知的建議。這條建議也同樣適用于規(guī)模較小、發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司。

內(nèi)部晉升的困難

對(duì)于超速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，秉持內(nèi)部晉升的方針既非常有必要，同時(shí)又非常困難，具體有以下幾個(gè)原因。

1、由于公司的超速發(fā)展和組織的壯大，因此對(duì)于新鮮血液的需求也就非常大。普通員工確實(shí)可以從外部招聘，但尋找領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對(duì)此保持非常清醒的認(rèn)識(shí)，并且經(jīng)過(guò)深思熟慮后，才能下定決心不從外部招聘領(lǐng)導(dǎo)者。

2、外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來(lái)源（外面有這么多合適的人選），但實(shí)際并非如此。一個(gè)成功的管理者需要理解公司文化和公司價(jià)值的精髓部分，這通常包括：是什么造就了這家新公司的不可復(fù)制的成功以及下一步應(yīng)該采取哪些步驟。一份令人印象深刻的簡(jiǎn)歷，或是大公司里的同事對(duì)他業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，都不足以證明他能勝任這份工作。

3、公司內(nèi)部不一定有足夠多的能完全勝任的內(nèi)部人選。創(chuàng)業(yè)公司的主體人員主要由優(yōu)秀的普通員工構(gòu)成，而領(lǐng)導(dǎo)的候選人則一般是他們之中最優(yōu)秀的。所以從前面兩個(gè)原因可以看出，若提拔這些人會(huì)直接導(dǎo)致他們的業(yè)務(wù)能力下降，并且也不能保證他們?cè)谧龉芾砉ぷ鲿r(shí)會(huì)像做技術(shù)工作時(shí)一樣優(yōu)秀。

從外部招聘的弊端

盡管內(nèi)部晉升存在上述困難，但從外部招聘經(jīng)理或高管并非良策。

1、招聘經(jīng)理或高管本身就是種冒險(xiǎn)。

任何招聘從根本上來(lái)說(shuō)都是一種賭博。即使進(jìn)行了細(xì)致的面試和篩選工作，你仍然不清楚最終被雇用的人是庸才還是天才。工程師的招聘成功率不會(huì)超過(guò)80%，經(jīng)理或高管的招聘成功率則不會(huì)超過(guò)50%。

這意味著，一名從外部招聘來(lái)的經(jīng)理，有50%的可能會(huì)是一個(gè)不但不擅長(zhǎng)工作，而且會(huì)給公司帶來(lái)致命損害的人。一名糟糕的工程師意味著一場(chǎng)災(zāi)難，但通常不是致命的，而糟糕的經(jīng)理或高管則意味著致命的災(zāi)難，公司有可能無(wú)法從他所帶來(lái)的災(zāi)難中恢復(fù)過(guò)來(lái)。

你要明白一點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)經(jīng)常參與招聘，因此他們非常擅長(zhǎng)讓自己在面試中顯得很優(yōu)秀。

2、外部招聘的經(jīng)理很可能會(huì)使你放慢公司的發(fā)展速度。

這是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富的管理者通常來(lái)自于大公司，小公司難以培養(yǎng)出很多管理者（因?yàn)闆](méi)有那么多人需要管理，如果有的話(huà)，那它就不能被稱(chēng)為小公司了），所以大部分的管理者都來(lái)自于大公司。外來(lái)的管理者會(huì)理解、保持并鞏固企業(yè)內(nèi)部文化的概率并不大，他們很可能帶來(lái)之前任職過(guò)的大公司的文化。這會(huì)成為減緩公司內(nèi)部執(zhí)行力的最強(qiáng)的一股力量，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)在時(shí)機(jī)明顯不成熟的時(shí)候就引入一些工作流程和方法（而理由通常是，為公司規(guī)模的擴(kuò)大做好準(zhǔn)備）。

當(dāng)公司或工程部門(mén)的規(guī)模在某一水平之下時(shí)（具體地說(shuō)，是擁有150~250名員工時(shí)，這個(gè)數(shù)目與Dunbar’s number（鄧巴數(shù)）相符，即一個(gè)人能夠與之維持緊密人際關(guān)系的人數(shù)上限），企業(yè)文化剛剛開(kāi)始產(chǎn)生，而且起主導(dǎo)作用的仍是每個(gè)人的個(gè)性和團(tuán)體的慣例。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的塑造中所起的作用非常強(qiáng)大，所以一名新領(lǐng)導(dǎo)很容易讓整個(gè)創(chuàng)業(yè)公司將注意力從公司真正的成長(zhǎng)方向和市場(chǎng)前景上轉(zhuǎn)移開(kāi)，從而導(dǎo)致公司失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不止一家創(chuàng)業(yè)公司由于一時(shí)疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在第一輪或第二輪融資后，就決定要招聘一位職業(yè)經(jīng)理或者副總裁來(lái)“幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)”。但實(shí)際情況是，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，工作流程得以落實(shí)，而執(zhí)行力則大大下降，市場(chǎng)目標(biāo)變得不明確，若不盡快解聘這位經(jīng)理或高管，公司將無(wú)法繼續(xù)發(fā)展下去。 

Facebook的內(nèi)部晉升經(jīng)驗(yàn)

因此，成功地堅(jiān)持內(nèi)部晉升的方針不僅非常重要，并且也異常困難。這里有一些方法供參考。

1、尋找那些愿意以普通員工身份加入公司的管理人選。如果公司還是低于一定規(guī)模的話(huà)，才能出眾的技術(shù)經(jīng)理非常適合在這時(shí)以普通員工的身份加入，并會(huì)快速成長(zhǎng)為一名管理者，而且你應(yīng)該鼓勵(lì)他們這么做。

這也是篩選出那些曾任職于大公司，但也有能力管理好小公司（或者可以很快領(lǐng)會(huì)公司文化，勝任這一工作）的不可多得的管理人才的好辦法。同時(shí)，這也是對(duì)擁有獨(dú)特技術(shù)才能的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的一種有效考驗(yàn)，因?yàn)樗麄冇幸淮斡忠淮蔚刈C明自己能力的信心。擁有在類(lèi)似創(chuàng)業(yè)公司工作的直接經(jīng)驗(yàn)的人才，通常分為以下兩類(lèi)。一類(lèi)是那些曾經(jīng)自己創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)公司，但是因?yàn)榉N種原因（比如說(shuō)收購(gòu)）而成為大公司的職業(yè)經(jīng)理的人。另一類(lèi)是那些曾經(jīng)在某創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模還比較?。ê湍悻F(xiàn)在公司差不多規(guī)模）的時(shí)期工作過(guò)的經(jīng)理。

如果一名經(jīng)理沒(méi)有過(guò)在像你這樣小規(guī)模的公司任職的經(jīng)歷，不要雇用他。因?yàn)樗麄兛隙o(wú)法融入并運(yùn)營(yíng)你的業(yè)務(wù)，而且還會(huì)戴著“憑我在大公司的經(jīng)驗(yàn)，這件事應(yīng)該這樣做”的有色眼鏡看問(wèn)題。那樣的話(huà)，你的工程部門(mén)、你的公司，都必死無(wú)疑。

2、讓少數(shù)通過(guò)內(nèi)部渠道晉升的經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理對(duì)較缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)，以訓(xùn)練他們的管理能力；如果這個(gè)辦法行不通，也可以從外面請(qǐng)管理培訓(xùn)師進(jìn)行指導(dǎo)。一般來(lái)說(shuō)，大部分管理者人選都會(huì)展現(xiàn)出自己的管理潛質(zhì)，但還無(wú)法完全勝任這個(gè)角色。直到他們完全勝任了自己的角色，對(duì)于個(gè)人、同事以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)才是真正渡過(guò)了困難時(shí)期。

新任經(jīng)理應(yīng)該得到特別的關(guān)注，最重要的是讓他們明白如何才能適應(yīng)自己模棱兩可的身份，擔(dān)負(fù)起員工管理的重責(zé)，并且建立起信心。長(zhǎng)期缺乏關(guān)注，再加上創(chuàng)業(yè)公司超速發(fā)展帶來(lái)的壓力，通常會(huì)讓他們馬失前蹄（被降職或自行降職），還會(huì)造成團(tuán)隊(duì)士氣的低落。

經(jīng)過(guò)慎重考慮、權(quán)衡利弊后，最終得到的結(jié)論是：經(jīng)過(guò)頻繁且適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，一名對(duì)公司文化有著深刻理解、具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)且曾對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)有過(guò)貢獻(xiàn)的內(nèi)部人選很有可能順利成為公司的一名管理者。這樣的內(nèi)部人選遠(yuǎn)強(qiáng)過(guò)一個(gè)實(shí)際能力、文化傾向和動(dòng)機(jī)都存疑的外部人選。

長(zhǎng)期影響

一旦組織的規(guī)模成功地超過(guò)150~200名員工（鄧巴數(shù)）這一階段，公司文化已完整保留并滲透到運(yùn)營(yíng)慣例中，也開(kāi)始自我加強(qiáng)，這時(shí)可以逐步地引入外來(lái)管理者，讓他們直接就任管理職位而無(wú)需內(nèi)部晉升（無(wú)論如何，繼續(xù)通過(guò)內(nèi)部晉升來(lái)任命大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位仍是個(gè)明智的選擇），如此可以使管理階層的技巧變得成熟。這時(shí)，公司文化已經(jīng)強(qiáng)過(guò)任何新任經(jīng)理的影響，而且會(huì)變成一股巨大的力量，排斥那些不能融入這種文化的管理人選，從而得到自我加強(qiáng)。

對(duì)于早期加入網(wǎng)景公司（Netscape）和后期才加入的人，Jamie Zawinski有幾句著名的描述：早期加入的人是“為了創(chuàng)造一家偉大的公司”，后期加入的人們則是“因?yàn)檫@是一家偉大的公司”，而且在他看來(lái)，這一點(diǎn)與這家公司之后的黯淡表現(xiàn)有著重要聯(lián)系。

后期加入公司的人的動(dòng)機(jī)——特別是在公司取得巨大成功（更“糟”的是，在公司取得巨大的財(cái)務(wù)上的成功）之后加入的人的動(dòng)機(jī)是非常值得懷疑的—— 他們有可能是為了錢(qián)或安全或穩(wěn)定，或者三者兼而有之，也就是“因?yàn)檫@是一家偉大的公司”，而不太可能接受公司早期的核心價(jià)值。這不是我們希望看到的，而且它會(huì)成為損害公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功和活力的罪魁禍?zhǔn)?。具有這種動(dòng)機(jī)的管理人員被雇傭后，會(huì)對(duì)公司未來(lái)的決策帶來(lái)很不好的影響。

避免這種情況的方法就是在早期培養(yǎng)足夠的領(lǐng)導(dǎo)后備人選，并且最終成功地將他們提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)，從而建立一個(gè)晉升渠道，晉升渠道中的人選主要是那些早期加入而且“為了創(chuàng)造一家偉大的公司”的人。新加入的員工也可以作為這個(gè)渠道的資源，形成一個(gè)不斷前進(jìn)的系統(tǒng)。在將他們提升到有影響力的領(lǐng)導(dǎo)崗位上之前，應(yīng)向他們灌輸適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)價(jià)值觀念。