如果說人與人之間的接觸、溝通、交流，常常只是一次，或者僅僅兩三次，那么我們會覺得一個有想法的人、有口才的人是多么的有魅力，這也是為什么很多人總是很崇拜電視上演講者的原因，事實上，在日常的生活工作中，多數(shù)人更喜歡有實干精神的人，能夠?qū)⑺枷朕D(zhuǎn)化為具體行為、行動的人，久而久之，我們甚至會鄙視前一種人是虛偽的。事實上，這個社會中有無數(shù)的人可以被稱之為"思想的巨人，行動的矮子"，這種現(xiàn)象，在我不多的觀察中，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)相對更為嚴重，在國有企業(yè)，多數(shù)人都有很好的教育背景，所以思維清晰、有條理，講起話來一套一套，做起事來一拖再拖，甚至根本不動，有時候還美其名曰：嚴謹、細致、認真。

松下幸之助說，走進一家企業(yè)，他不需要與任何人交談，只需5分鐘時間，他就能判斷出這家企業(yè)的精神風貌、執(zhí)行水平以及經(jīng)營狀況。那么他觀察的重點什么呢？我認為應該是行為，管理者的行為（代表企業(yè)的行為）和員工的行為。有句話說，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。在我看來，誠信經(jīng)營、遵守規(guī)矩、打造公平公正的平臺等是企業(yè)的行為范疇，而遵守公司的規(guī)章制度、按制度辦事、團結友善等則屬于員工的行為。

很多的企業(yè)，有很好的理念，很好的指導思想，宣傳標語等，而常常卻出現(xiàn)企業(yè)的行為與這些理念背道而馳的現(xiàn)象，譬如說之前蒙牛一直談誠信經(jīng)營，其行為卻是放任三聚氫胺的添加，再譬如很多的官員高談反腐、倡廉，其行為卻是斂財無度，而在很多的民營企業(yè)中，天天談的是要打造一個公平、公正的平臺，讓所有的員工都有發(fā)展的機會，實際行為卻是任人唯親、大搞裙帶關系，在我看來其，行為與其所倡導的理念相一致的兩個企業(yè)是萬科和聯(lián)想，在萬科，沒有一個王石的戰(zhàn)友、同學、兒時的伙伴，曾經(jīng)有一段時間，他在美國待了比較久，等他回來時，發(fā)現(xiàn)他母親把他表妹安排進了聯(lián)想，王石知道后，第一件事已經(jīng)把他表妹辭退了，這樣做的結果就是使得萬科更加規(guī)范化、標準化的運營制度，也是王石可以做甩手掌柜很多年的原因；同樣，在聯(lián)想，柳傳志一開始就強調(diào)，高管的子女絕對不能進聯(lián)想，他說一旦子女進了聯(lián)想，本來大家可以無所不談，不話說的，因為工作關系，還是防范著，同樣，當高管的子女都進了聯(lián)想后，很可能就會聯(lián)姻，最后搞得聯(lián)想會有不同的裙帶關系，也會出現(xiàn)不同的"派系"，嚴重點就會烏煙瘴氣。

再比如，許許多多的企業(yè)一直講以人為本，華為更高明一點，指出說以人的需求為本，然后，我們的許多企業(yè)這句話僅僅只停留在口頭上，在我看來，以人為本最重要的就是以人的需求為本，人在企業(yè)的需求簡單講有三個方面：收入、成長、氛圍。而許多企業(yè)始終把員工看作可以壓縮的成本，這如何來的"以人為本"。我以為凡是談"以人為本"、"以奮斗者為本"的企業(yè)都應該在其激勵機制、晉升通道方面制定明確的規(guī)則，只有這樣，才算得上真正的思想和行為的一致。

于企業(yè)而言，員工良好的行為習慣，是一切制度得以執(zhí)行的關鍵。我們有一個客戶在行政辦公中心設了一個茶水間，里面有零售、咖啡、水果什么的，上面都寫有標價，標價也比較人性，比如一包奧利奧里有三小包，公司將其拆開，每小包標價，在這個茶水里，沒有工作人員，員工自己拿了什么，刷公司的就餐卡即可，據(jù)他們的管理人員反映，基本上沒有逃單的行為。所以，我以為企業(yè)不僅要注意自身的行為，更要著重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工的良好行為習慣。正如李嘉誠說綜觀所有的失敗者，其歸根結底是自我管理的失敗。在我看來，一切是行為的結果。

其一、良好的行為規(guī)范是員工自身修煉、提升的機會。之前聽一個專家說，一個杰出的管理者應該具備四個特點：一、強烈的成功欲望；二、完善的知識結構；三、實踐的機會；四、養(yǎng)成良好的行為習慣，王石當汽車兵復員后，在一家廠里掄錘子，每天辛苦的工作，但是他很認真、很刻苦，最后在整廠只有一個大學名額的情況下，廠里把機會給了他。我仔細觀察過我到過的很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個稍上規(guī)模的企業(yè)總有一些覺得自己懷才不遇，然后很消極的人，這樣的人，事實上最后是自己把自己的時間給浪費掉了。

其二、員工良好的行為習慣也是打造公司工作氛圍的基礎。我們常常講：人是人最大的環(huán)境。如果一個30人的團隊，如果有26個人是積極、認真、負責的，有4個是吊兒郎當?shù)模S著時間的推移，最后那4個吊兒郎當?shù)娜酥袝?個變得積極、認真、負責，有一個變不了的會離開；反過來，同樣是這30個人，如果有26個是吊兒郎當?shù)?，只?個是積極、認真、負責的，那么一段時間后，那4個積極、認真、負責的人中，會有3人變得吊兒郎當，另一個看不慣公離開。事實上，我們以任何一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)員工（尤其是年輕的員工），很關心的是工作氛圍、環(huán)境。王石曾經(jīng)講他在廣州經(jīng)貿(mào)局工作時的一段經(jīng)歷，他說有一天科長、局上陪客戶一起吃飯，叫了了他（他當時只是個小兵），飯桌上幾杯酒下肚后，王石有點興奮，于是講了幾個笑話，便現(xiàn)在很活躍，客戶不停的夸說"小王是個好同志"，客戶人走后，王石正沾沾自喜，卻讓科長叫進了辦公室，當場就是一頓批，說他搶了局長的風頭，哪里輪到他來講笑話……最后，這成了王石下海的一個重要原因，氛圍太過壓抑。

其三、良好的行為規(guī)范是企業(yè)引進西方先進的管理工具的基礎，我發(fā)現(xiàn)在中國迦最簡單的5S、6S等現(xiàn)場管理都是很難持續(xù)，很難取得良好的效果的，一個很根本的原因就是員工沒有養(yǎng)成良好的行為習慣，比如注重打掃而不注重維護。員一個企業(yè)的管理者、員工都形成良好的行為習慣時，任何一個決定的可預見性就會大大的提高。柳傳志曾經(jīng)講，聯(lián)想剛收購IBM PC業(yè)務的時候，最煩的就是中美兩國員工一起開會，美國人的行為習慣是非黑即白，要么行，要么不行，而中國人的行為習慣是永遠不表態(tài)，既不說"行"，也不說"不行"，總只說"還好"、"還行"之類模棱兩可的話。美國人以為你不明確反對就是同意了，然后按方案執(zhí)行，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題時，才明白中國人其實是"不同意"的……

最后，良好的行為規(guī)范是公司企業(yè)文化落地最重要、最有用的工具，企業(yè)文化的指導思想、理念只有轉(zhuǎn)化為公司的行為（優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品）、員工的行為，這家企業(yè)才算得上是一家有文化的企業(yè)。