360度反饋（360°Feedback），又稱”360度績(jī)效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽(yù)為”美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。

360度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

360度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)主體與客體

①自己

自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。

②同事

同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

③下屬

由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

④主管

主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。

隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。

操作過(guò)程

①準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。

②評(píng)估階段：組建360度績(jī)效反饋隊(duì)伍。必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。

對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問(wèn)卷。

實(shí)施360度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。

統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以3～5人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。

企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題制定相應(yīng)措施。

③反饋和輔導(dǎo)階段

向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評(píng)估和反饋?lái)?xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問(wèn)開(kāi)展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評(píng)估和反饋報(bào)告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問(wèn)也容易形成一種”安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。

360度績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)

①360度績(jī)效反饋法優(yōu)點(diǎn)：

打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的

“光環(huán)效應(yīng)”、”居中趨勢(shì)”、”偏緊或偏松”、”個(gè)人偏見(jiàn)”和”考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。

較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

②360度績(jī)效反饋法的不足在于：

考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

ü成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)”公報(bào)私仇”。

考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

360度績(jī)效反饋法應(yīng)用須注意的問(wèn)題

企業(yè)在運(yùn)用360度績(jī)效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題：

①正確看待360度績(jī)效反饋法的價(jià)值

就其目前的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，360度績(jī)效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：

可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。

簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

②高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

360度績(jī)效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績(jī)效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

③企業(yè)的穩(wěn)定性

實(shí)施360度績(jī)效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無(wú)法體現(xiàn)。

④建立信任

通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，剛開(kāi)始實(shí)施360度績(jī)效反饋時(shí)，最好只以能力開(kāi)發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。

⑤建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃

在將360度績(jī)效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績(jī)效反饋只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問(wèn)卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績(jī)效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績(jī)效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問(wèn)題。