關(guān)於管理職能與職責
職能與職責定位不清，重要崗位的職責不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個﹕
1. 總經(jīng)理崗位職責﹕負責主持制定﹑修改財務(wù)﹑採購﹑營銷系統(tǒng)工作程式和規(guī)章制度﹔負責制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標準等等﹔都是一些非常具體的工作﹐那麼我們認為﹐如果一個公司總經(jīng)理都是負責這些工作的話﹐那各個部門經(jīng)理都可以回家了。還有﹐公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢﹖
2. 行政經(jīng)理崗位職責﹕在行政經(jīng)理崗位職責中都是涉及一些基礎(chǔ)管理的內(nèi)容﹐而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經(jīng)理﹐而不是整個企業(yè)的行政經(jīng)理。
3. 會計主辦崗位職責﹕一個企業(yè)﹐財務(wù)部可以說是一個核心﹐因為它涉及的是企業(yè)的各項數(shù)據(jù)。作為一個公司財務(wù)部門﹐其工作不僅僅是管理好公司的現(xiàn)金﹑帳務(wù)﹑票據(jù)﹐更重要的是要能隨時並準確的提供各項數(shù)據(jù)﹐為企業(yè)戰(zhàn)略及風險規(guī)避等作依據(jù)。
4. 部門職能設(shè)定不完善：沒有按照系統(tǒng)管理的思想﹐進行管理群組織規(guī)劃﹔沒有進行部門職能的規(guī)劃﹐並對職能進行敘述。
5. 職能設(shè)定與具體操作不統(tǒng)一：比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明﹐不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什麼樣的位置上﹐就連車間主任都沒明白。
6. 財務(wù)部是一個比較專業(yè)的部門﹐也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的﹐如果自身不具備相關(guān)的財務(wù)知識﹐往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤﹐因此在實際工作中把財務(wù)部歸屬行政部管理實為不妥。
關(guān)於《員工守則》
1. 人性化管理沒有很好體現(xiàn)
《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準則﹐它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照﹐需要落實到具體的行為中﹐而事實上該公司雖然有著《員工守則》並在每位員工一進入公司就給予解讀﹐可實際效果並不理想。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到《員工守則》後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現(xiàn)這種情況呢﹖員工認為這些東西沒什麼用﹐一來企業(yè)也並沒有很好的執(zhí)行﹐再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責的不對等﹐這與該公司提出的人性化管理相去很遠。
2. 員工永遠處在被動的位置﹕根據(jù)《員工守則》條款﹐員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規(guī)定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對《員工守則》的行為規(guī)範並沒有放在心上。員工沒有了參與性﹐那麼自然對企業(yè)的認同感也就削弱了。
3. 獎罰的不均衡﹕在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)範中的獎與罰﹐但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。也就是員工經(jīng)常說的﹕“我們只有見到被處罰過﹐卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵”。事實上﹐在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)﹐企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業(yè)裏沒有獎勵的行為。其次﹐企業(yè)並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者﹐因為獎勵制度的不明確﹑不細化﹐致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵﹐因此在行為中只是一味的避免被處罰﹐而不會去考慮受獎勵這個方面?！?br />4. 節(jié)假期規(guī)定的不合理：按照國家《勞動法》規(guī)定﹐作為企業(yè)應該明確帶薪假期和不帶薪假期?？墒窃谠摴緛K沒有涉及到這一塊內(nèi)容。另外在請假制度和事假﹑病假等方面的規(guī)定也比較含糊﹐導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢﹐相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢﹐包括請病假﹐使員工在認識上走入了一個誤區(qū)﹐從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。而事實上﹐企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐而企業(yè)對這些卻並沒有引起重視
5. 績效考核形同虛設(shè)：《員工守則》中雖然有規(guī)定績效考核的內(nèi)容﹐可是因為目前該公司的員工薪資結(jié)構(gòu)的不合理﹐導致了這一塊工作沒法開展﹐卻又沒有向員工作出有效的敘述﹐從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調(diào)﹐同時對管理層形成了懷疑﹐這對今後的管理工作的開展都是非常的不利的。
6. 有了行為約束卻沒有倡導：如果說《員工守則》存在問題﹐那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到《員工守則》中規(guī)定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會受到處罰的﹐可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導員工怎麼去做﹐企業(yè)希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業(yè)是喜歡有什麼樣行為的員工﹐什麼樣的員工對於該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工﹐員工就沒有目的性和方向性。
7. 《員工守則》條款沒有細化造成執(zhí)行障礙：在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化﹐比如大嗓門說話﹑不認真工作﹑不迅速處理等等字眼﹐因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準﹐那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速﹐所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準﹐這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一﹐從而導致了處理結(jié)果的不一樣﹐員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執(zhí)行的難度。
8. 《員工守則》的制定的頒佈沒有通過員工表決：從該公司員工訪談中了解到﹐《員工守則》的制定﹑頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據(jù)自己以往的管理經(jīng)驗來制定和執(zhí)行的﹐因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。這是《員工守則》難以執(zhí)行的一個重要因素﹐同時﹐從另一個角度來說﹐實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利。
關(guān)於管理流程 ：　　　　
1. 缺乏詳盡的業(yè)務(wù)管理流程設(shè)計：在企業(yè)管理大綱中﹐雖然有著各個部門崗位職責的內(nèi)容﹐但是因為缺乏一個詳盡的業(yè)務(wù)管理流程﹐因此在具體執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了很多問題。行政管理流程偏重於上傳下達﹑領(lǐng)會﹑服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。職責﹑職能的描述﹐但部門之間如何協(xié)調(diào)﹖通過什麼業(yè)務(wù)流程進行溝通﹖以什麼方式進行溝通﹖誰來平衡溝通的結(jié)果﹖這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實﹐從而降低了管理與控制效率。
2. 管理流程缺乏系統(tǒng)性﹑統(tǒng)一性和穩(wěn)定性 ：由於管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定﹐但忽略了管理流程的系統(tǒng)性﹑統(tǒng)一性和穩(wěn)定性﹐造成了部分管理流程的“真空”地帶﹐而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務(wù)部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個相對獨立的部門﹐但相互之間存在著關(guān)聯(lián)﹐但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關(guān)聯(lián)﹐事實上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進入財務(wù)部進行職能管理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對財務(wù)部的財務(wù)相關(guān)資訊的收集﹑整理和分析等。
關(guān)於業(yè)務(wù)管理層面　　
　 　1 . 物流管理體系
1） 物資採購作業(yè)流程：此程式操作手續(xù)複雜﹐環(huán)節(jié)過多﹐每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼﹖
2） 在對總務(wù)採購對供方能力評價的標準是什麼﹖是不是需要部門經(jīng)理﹑行政經(jīng)理﹑財務(wù)經(jīng)理﹑總經(jīng)理全部投入到這個能力測評中來﹖
3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理﹖那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用﹖倉庫的庫存從什麼地方反應出來﹖採購物品的流向又從什麼地方反應出來﹖監(jiān)督部門從哪裏介入﹖
4） 採購物品浪費現(xiàn)象怎麼來杜絕﹖從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對採購物品的審核比較嚴格﹐但是對採購物品的管理怎麼來做﹖比如手套的領(lǐng)用﹐隨意性過大﹐造成浪費的現(xiàn)象嚴重。
關(guān)於資訊管理系統(tǒng)
　　 目前﹐該公司並沒有專門設(shè)定用戶部﹐但是用戶維護的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。從目前情況﹐這是一些客觀因素造成的﹐但從另外一個角度去看﹐是因為目前該公司除了總經(jīng)理以外沒有人能夠承擔這個責任﹐這無疑是不利於該公司的規(guī)範管理和長遠發(fā)展的。從長遠來看﹐該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整﹐並做好人員的培養(yǎng)工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態(tài)﹐企業(yè)要發(fā)展﹐必須要有所突破﹐作為利成的行業(yè)特性﹐首先要保證目前用戶的穩(wěn)定﹐但同時也要考慮新用戶的開發(fā)等問題﹐我們認為把這些問題放在總經(jīng)理身上是有些不妥。資訊管理系統(tǒng)計與分析工作存在的不足 ： 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上﹔該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)﹐從目前的情況來看﹐企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。但我們認為﹐僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的﹐就這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言﹐它不足以支援該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上﹐而更深層次的分析沒有﹐從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析。雖然公司有產(chǎn)品品質(zhì)分析報告會﹐但是會議的效果並不是很理想﹐往往出現(xiàn)同一個問題需要開很多次會議﹐而每次會議後沒有做好執(zhí)行﹐而下一次會議又在討論同一個問題。
1. 資訊收集與管理工作不足
（1） 內(nèi)部資訊的收集沒有有效程式﹐因此不全面﹐統(tǒng)計報表不完善﹔
（2） 沒有內(nèi)部資訊的傳遞程式﹐從而造成資訊無法共享﹐僅停留在少數(shù)人的手中﹔
（3） 沒有行業(yè)內(nèi)的資訊收集﹐無法提供決策依據(jù)﹔
（4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析﹐不能做到“知己知彼”﹔
（5） 沒有用戶相關(guān)資訊的收集﹐用戶投訴等處理沒有規(guī)範流程﹔
2. 通路管理的不足 ：可以肯定的說﹐該公司對用戶的重視程度是很高的﹐但是由於在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)範﹐所以造成的效果也並不是非常理想?！　　　?nbsp;
（1） 通路開發(fā)與維護隊伍建設(shè)滯後﹔
（2） 與用戶的溝通能力不夠﹐形式單一﹐維護品質(zhì)不高﹐更多地停留在感情交流﹐並沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體﹔
（3） 用戶滲透能力尚待進一步提高﹔
（4） 通路管理形式的創(chuàng)新不夠﹔
（5） 沒有系統(tǒng)的用戶管理制度﹔
（6） 沒有重視用戶管理的培訓﹔
（7） 沒有建立有效的用戶管理目標﹔　
3. 用戶管理與追蹤方面的不足：由於用戶管理力度較弱﹐僅僅停留在處理用戶投訴上﹐所以面對用戶總是處於被動狀態(tài)﹐因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。
（1） 價格管理方面的不足；因為面對不同的用戶需求﹐以及不同產(chǎn)品的需求﹐出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題﹐但是我們要強調(diào)的是﹐該公司必須要形成一整套規(guī)範﹑合理﹑科學的價格管理體系。
（2） 貨款安全管理方面的不足 ：從整體情況來看﹐這一塊問題並不是很嚴重﹐但在規(guī)範性上還需要做很多工作﹕
（3） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度﹔
（4） 沒有應收款處理標準及程式﹔
（5） 沒有和相關(guān)人員的效益真正掛鉤﹔
（6） 缺乏財務(wù)監(jiān)督和預警機制。