如何激勵(lì)員工的士氣？這是個(gè)古老而現(xiàn)實(shí)的命題，從企業(yè)一開(kāi)始存在的時(shí)候就存在。我們看管理源頭的書(shū)，比方說(shuō)《科學(xué)管理原理》中泰勒就企圖想解決這個(gè)問(wèn)題。

如何調(diào)動(dòng)員工的士氣、工作熱情或積極性，發(fā)揮他的主動(dòng)性和創(chuàng)造性？很多老板都很想使他的員工成為自覺(jué)、自愿、自動(dòng)、自發(fā)的戰(zhàn)士，這只是一個(gè)理想，理想是很豐滿的，現(xiàn)實(shí)又是很骨感。

上百年的企業(yè)管理歷史一直圍繞這個(gè)主題在展開(kāi)，至今為止這個(gè)問(wèn)題一直沒(méi)有得到解決。所以，這里用得上培根的一句話：我們?nèi)祟愒趲浊昵熬鸵恢痹谘芯课覀冏约?。歷經(jīng)千年，我們?nèi)祟愔两褡畈涣私獾倪€是我們自己。

如何把一群人組織起來(lái)，讓他們用力、用心去圍繞整體目標(biāo)做貢獻(xiàn)，這是需要綜合治理的，沒(méi)有一招一式可以解決的。我相信有那么多人研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，不會(huì)那么簡(jiǎn)單可以得到解決的。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中我覺(jué)得有一個(gè)基本命題是可以考慮的，這就是經(jīng)理人管人事。那么，我在華為的實(shí)踐當(dāng)中，在1995年就開(kāi)始導(dǎo)入這樣一個(gè)思想和制度安排。

我把日本的這套制度引進(jìn)到華為去，首先，我認(rèn)為一定要有經(jīng)理人和他直接的下屬形成連帶責(zé)任關(guān)系，讓他們對(duì)下屬的成長(zhǎng)承擔(dān)責(zé)任，這是一個(gè)方面。

第二，為下屬做好工作承擔(dān)責(zé)任。

第三，為下屬完成績(jī)效承擔(dān)責(zé)任。

第四，為下屬能夠取得人事待遇上的好處承擔(dān)責(zé)任，形成所謂上下級(jí)的連帶責(zé)任關(guān)系。我看過(guò)絕大多數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有做到這一點(diǎn)，因此企業(yè)只是生產(chǎn)產(chǎn)品的公司，它不能讓員工感受到成長(zhǎng)、成就的感覺(jué)。

理論上這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，要關(guān)注員工的成長(zhǎng)和成就，不要去關(guān)注他的工作，然后以傳幫帶的方式來(lái)激活員工。但實(shí)踐中做這件事情就比較難，我們何以讓那些分散在各個(gè)崗位上的經(jīng)理人愿意這樣去做呢？制度安排是非常困難的，落實(shí)制度是非常困難的。

所以，我在華為集中精力推行一項(xiàng)制度就是上司對(duì)下屬的傳幫帶。每個(gè)員工進(jìn)公司以后就交給一個(gè)上司，上司要對(duì)他負(fù)有完全的責(zé)任，所以導(dǎo)入了日本的導(dǎo)師制度，來(lái)指導(dǎo)幫助激勵(lì)這個(gè)員工盡快地?fù)?dān)當(dāng)起工作。

每個(gè)員工都有一本小冊(cè)子，上邊都寫(xiě)著姓名和工號(hào)，每一頁(yè)都要記錄這一周上司是如何指導(dǎo)、幫助、約束、激勵(lì)的，下屬是如何承擔(dān)任務(wù)的，完成的過(guò)程如何，結(jié)果怎么樣，每周一頁(yè)紙去記錄這個(gè)過(guò)程，有人力資源管理部門(mén)去檢查的。

對(duì)于銷(xiāo)售系統(tǒng)來(lái)講，我的口號(hào)就是：每個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員出去之前，上司要給你指導(dǎo)，審查出去的目的，預(yù)期的目標(biāo)、思路。出門(mén)帶一個(gè)方案，見(jiàn)顧客回來(lái)帶一個(gè)報(bào)告，見(jiàn)了誰(shuí)，談的怎么樣，然后上司給予指導(dǎo)。

這項(xiàng)制度一直截止到今天，華為還在堅(jiān)持。誰(shuí)要是沒(méi)有這樣一個(gè)報(bào)告，沒(méi)有方案，沒(méi)有上司的指導(dǎo)過(guò)程，那么財(cái)務(wù)部門(mén)堅(jiān)決不予報(bào)銷(xiāo)。

這件事說(shuō)起來(lái)非常簡(jiǎn)單，華為最早是在市場(chǎng)部先做這件事情的，從1995到1998年用了三年的時(shí)間，才愿意讓大家這樣去做。上司要對(duì)他的上司形成周報(bào)，每個(gè)人都有一個(gè)小本子去記錄上司對(duì)下屬傳幫帶的這樣一個(gè)過(guò)程。人力資源部門(mén)根據(jù)這個(gè)東西來(lái)分析上司是如何傳幫帶？下屬如何成長(zhǎng)？這樣人力資源就管理起來(lái)了。

我到TCL也試圖做這件事情，最后TCL沒(méi)做。因此，他的人力資源管理就沒(méi)有做到實(shí)處。所以，士氣是在這個(gè)過(guò)程中被實(shí)現(xiàn)被提高的，舍此，沒(méi)有更多更好的辦法。

我引入王永慶的一句話：管理是一項(xiàng)艱苦卓越的工作，它不是一個(gè)學(xué)問(wèn)，更不是一種簡(jiǎn)單的方法或者基礎(chǔ)性的方法，它需要點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，鍥而不舍的努力去解決、克服。所以任何公司開(kāi)始的時(shí)候都處在無(wú)管理的狀態(tài)，干部都在忙于處理一些事情。如何達(dá)到管理狀態(tài)，需要在成敗關(guān)鍵上下工夫、治理，然后才能進(jìn)入管理狀態(tài)。所以，我提出三個(gè)概念，從處理到治理，從治理到管理，這個(gè)過(guò)程是漫長(zhǎng)的。

大家要知道，沒(méi)有一招一式就立竿見(jiàn)影的方法。

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