如今，六西格瑪成為了大家首選的質(zhì)量管理模式。與其聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的前身---全面質(zhì)量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業(yè)務(wù)流程中的錯誤。它的獨特之處在于它實現(xiàn)目標(biāo)、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產(chǎn)或交易環(huán)節(jié)中附加上質(zhì)量審查這一關(guān)，而是完全改變業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。企業(yè)在選擇及評估六西格瑪項目的時候，不是憑本能的直覺，而是使用統(tǒng)計工具做出科學(xué)的論斷。

       企業(yè)通過實施六西格瑪，識別出可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，然后設(shè)定改進(jìn)措施的評估標(biāo)準(zhǔn)。如果你知道如何鑒定并評估六西格瑪項目，就可以解決企業(yè)運(yùn)營中的真正難題，你的努力就會取得成效。

上下動員、人人參與

從一開始，六西格瑪就與其他質(zhì)量管理計劃劃清了界線，因為它不是給早已不堪重荷的管理者增加新任務(wù)，而是在公司里設(shè)定了專門負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)穆毼?。那些被選做"黑帶"（Black Belt）或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔(dān)起六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。他們一般都要接受長達(dá)四個星期的強(qiáng)化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)以事實為依據(jù)的統(tǒng)計辦法，用以鑒定六西格瑪項目、減少浪費和廢品、評估項目措施的成效（這是最重要的）。

       但根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說法，六西格瑪項目遠(yuǎn)不止是培訓(xùn)一小支專家隊伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。"六西格瑪?shù)某晒?，需要公司每個員工的參與。"六西格瑪是一種企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變（文化變革），它要求領(lǐng)導(dǎo)者改變管理方式。本西尼補(bǔ)充說："他們必須放棄根據(jù)自己的經(jīng)驗與資歷、而非硬性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做決策的做法。"

       本西尼說，所有層級的員工都必須接受這一管理哲學(xué)，并且承認(rèn)這就是公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持必不可少。他們必須通過培訓(xùn)學(xué)會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員應(yīng)該接受一個基本的培訓(xùn)，了解有關(guān)六西格瑪流程的信息及其重要性。

      BMG是著名的六西格瑪管理咨詢公司，CEO兼總裁西爾弗斯坦（David Silverstein）認(rèn)為，最重要的是，人力資源團(tuán)隊應(yīng)該從一開始就參與其中，打造一個支持企業(yè)引進(jìn)六西格瑪項目的基礎(chǔ)架構(gòu)。"人力資源部門必須在項目的策劃過程中發(fā)揮重要的作用。因為促成六西格瑪文化變革的，正是由人力資源部門打造的基礎(chǔ)架構(gòu)。"

       西爾弗斯坦說，在企業(yè)實施六西格瑪之初，有成百上千個有關(guān)人力資源的問題需要解決。例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設(shè)定他們的選擇標(biāo)準(zhǔn)以及職業(yè)規(guī)劃方法。你還需要打造并實施一個溝通戰(zhàn)略，讓全公司都了解六西格瑪?shù)牟环渤删汀?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)部必須計劃好對員工進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)。開始的時候，大多數(shù)公司都把黑帶的培養(yǎng)工作外包，但是在兩年之內(nèi)，他們通常都會轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)。這就意味著培訓(xùn)部必須在短時間內(nèi)確定講師，并為其提供支持。

       到目前為止，還沒有一本書或一門課程是有關(guān)人力資源部門如何在六西格瑪項目中發(fā)揮作用的，但他們真的非常需要支持與指導(dǎo)。西爾弗斯坦說："人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪?shù)闹С煮w系中至關(guān)重要的一部分。"

       很多組織都借助六西格瑪獲得了巨大的成功，不僅解決了很多人力資源上的問題，也解決了真正的業(yè)務(wù)運(yùn)作難題，并且看到了他們的努力所產(chǎn)生的成效。其中最有名的公司包括先鋒集團(tuán)（Vanguard Group）、麥克遜公司（McKesson）、迦密山醫(yī)療公司（Mount Carmel Health）。指數(shù)基金巨頭先鋒集團(tuán)借助六西格瑪項目，培養(yǎng)出更出色的領(lǐng)導(dǎo)者?！敦敻弧?00強(qiáng)企業(yè)、主業(yè)為藥品批發(fā)和醫(yī)療服務(wù)的麥克遜公司令自己的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式重新煥發(fā)活力。美國俄亥俄州的迦密山醫(yī)療公司則通過全力改革，從六西格瑪中獲得了豐厚的回報。

加快文化變革
培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)

兩年前，先鋒集團(tuán)實施了六西格瑪項目，旨在塑造更嚴(yán)格、更強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的管理風(fēng)格。該公司內(nèi)部的六西格瑪組織的主管盧西（Rich Luzzi）說，前幾年，由于公司的快速擴(kuò)張，致使管理層的責(zé)任心有所降低。"很多管理舉措都是貿(mào)然做出來的，所以我們必須在管理流程中增加衡量標(biāo)準(zhǔn)。"

       于是他們決定實施六西格瑪項目，并打造了一個名為"先鋒無敵績效（VUE）"的辦法。其核心是名為"儀表板"的電腦系統(tǒng)工具---用于收集并公布重要的顧客需求及業(yè)務(wù)績效的數(shù)據(jù)。盧西說，公司所有的管理者都把"儀表板"列為他們的核心戰(zhàn)略，然后將上面的內(nèi)容傳遞給每一個績效將影響"儀表板"測算數(shù)據(jù)的員工。"儀表板"上的數(shù)據(jù)反映的是團(tuán)隊工作的結(jié)果，它總是在不斷更新之中。例如，接聽顧客電話的員工可以通過監(jiān)控他們的"儀表板"，了解他們與顧客的交流對特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響。

       一開始，先鋒集團(tuán)只是在管理層應(yīng)用"儀表板"這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業(yè)文化變革的進(jìn)程，他們在整個員工隊伍中都實施了這種方法。盧西說："當(dāng)人們看到他們對六西格瑪實施結(jié)果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號。他們開始認(rèn)識到自身績效的價值，知道一切都是因績效而生。"

       為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績效是如何影響"儀表板"上的測算數(shù)據(jù)的，先鋒集團(tuán)為員工提供了多種級別的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)都是由VUE大師（也可以稱為黑帶大師）在內(nèi)部進(jìn)行的。被稱作"乘務(wù)員"的員工會接受一個全面培訓(xùn)，了解VUE的概念與術(shù)語。一旦他們被選去參加VUE項目，就會接受團(tuán)隊成員培訓(xùn)。VUE專員（綠帶）培訓(xùn)是針對任何一個被視為公司領(lǐng)導(dǎo)者、變革推動者或有影響力的人而設(shè)的培訓(xùn)項目。盧西說，受訓(xùn)者要學(xué)習(xí)如何鑒定和實施項目，如何創(chuàng)建"儀表板"，如何利用VUE的理念。綠帶培訓(xùn)還會教他們?nèi)绾闻c團(tuán)隊成員就六西格瑪進(jìn)行溝通。在領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)中灌輸VUE的理念是非常重要的。最后，那些被選做六西格瑪專家（黑帶）的員工會接受一個長達(dá)四周的培訓(xùn)。

       在大多數(shù)實施六西格瑪?shù)钠渌局校趲У娜纹谑莾赡昊蛘吒茫蠕h集團(tuán)的VUE專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結(jié)束培訓(xùn)、完成兩個項目、通過資格考試，然后回去擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。