一. 產品經(jīng)理的定位與職能

企業(yè)中的產品經(jīng)理定位，取決于該企業(yè)對產品管理這一工作的重視程度與否，這就涉及到企業(yè)如何對產品管理進行定義的問題。通常意義而言，產品管理是一個全流程的概念，是對產品進行全生命周期的管理。這一流程包括以下四個環(huán)節(jié)。

如果一個企業(yè)確實都能做到以上這個全流程的話，則已經(jīng)表明該企業(yè)的產品種類開始繁多，且很有可能已經(jīng)設置了不同的產品線。因而，在這種情況下，企業(yè)的組織模式也應該發(fā)生相應的調整，也即是原有的職能型的組織結構已經(jīng)成為企業(yè)產品發(fā)展的一種瓶頸，職能化的壁壘也會顯現(xiàn)出來。解決這個問題的最有效的方式就是轉變職能結構為矩陣型的組織結構，從而讓產品管理從橫向上去打通企業(yè)的業(yè)務流程（關于組織結構以及矩陣型組織結構的管理，以后單獨介紹）。如果從這個角度來定義產品經(jīng)理的職能，那就是一個產品全生命周期管理的概念了。但事實上，幾乎很少有企業(yè)能賦予產品經(jīng)理這樣的一種職能定位，單單從以上四個環(huán)節(jié)就可以看出，如果企業(yè)賦予產品經(jīng)理這樣的定位，那對產品經(jīng)理的要求也是非常高的，不僅僅要求產品經(jīng)理承擔全流程的責任，組織層面也需要賦予其更多的權利才行。所以，至少，我所經(jīng)歷的企業(yè)，都很少能找到這樣的人，也就很難賦予產品經(jīng)理這樣的定位了。所以，企業(yè)在設置產品經(jīng)理這個職位時，一般也就只會讓其承擔以上四個環(huán)節(jié)中的一兩個環(huán)節(jié)，通常會讓其承擔產品市場管理這個環(huán)節(jié)，最多會加上產品開發(fā)管理這個環(huán)節(jié)。而產品戰(zhàn)略管理則會是公司高層或者研發(fā)總監(jiān)或者市場總監(jiān)來承擔，產品開發(fā)管理則會由研發(fā)部內部成立相關的研發(fā)項目小組來承擔。所以，大多數(shù)企業(yè)對產品經(jīng)理的定位，其實也就只是其中的一兩個環(huán)節(jié)的定位，基本上很難像華為那樣賦予產品經(jīng)理全生命周期管理的職能。接下來我們來談談，如果只是單一定位產品經(jīng)理的職能是產品市場管理，其主要的職責是什么。

如果是這樣定位的話，則該產品經(jīng)理就需要起到承前啟后的功能作用，成為公司銷售與開發(fā)的橋梁?；诖?，可以賦予其主要功能是“了解并識別客戶的真實需求，并能根據(jù)公司的產品定位和要求，引導客戶的需求，同時提供系統(tǒng)的產品解決方案”。基于這樣一種理解，設計出銷售經(jīng)理、產品經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理三者之間的一個關系模型，并基于各自功能的定位不同，區(qū)分出三者之間的職責。以下來源于深圳某公司的一個模型，從中可以看出，產品經(jīng)理起到了產品開發(fā)與產品銷售的橋梁作用。

其三者的職責分別如下

二. 基于產品全生命周期管理的產品經(jīng)理的職責

如果將產品經(jīng)理定位為產品全生命周期管理的話，則對產品經(jīng)理的要求就會比較高，這種定位需要產品經(jīng)理組織和協(xié)調公司各職能部門開展與產品經(jīng)營有關的各項工作，這種組織工作是一種橫向的方式，全流程的貫穿。因為組織上并沒有賦予其應有的權利，只能是通過自己的影響力和專業(yè)能力，來組織開展和協(xié)調與產品全生命周期管理有關的各項工作，所以某種意義上而言，賦予這樣的產品經(jīng)理定位，其就相當于是一個“虛擬”的總經(jīng)理。可見，產品經(jīng)理確實是很不容易做好的?；谶@種產品全生命周期管理的定位，借助2004年在南京的一家客戶，梳理產品經(jīng)理的職責，我們將職責體現(xiàn)在了產品管理的全生命周期的各個環(huán)節(jié)中，具體描述如下：

以上就是一個基于產品全生命周期管理的產品經(jīng)理的職責定位。但基于我的管理實踐，幾乎很少有企業(yè)會將本公司的產品經(jīng)理賦予這么全面的職責的。具體原因，我們下一節(jié)再分析。