上一節(jié)我們提及了組織的層級(jí)，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，想要借助德魯克在《下一個(gè)社會(huì)的管理》一書(shū)中的精辟描述，再稍微提及一下設(shè)置過(guò)多管理層級(jí)的負(fù)面作用。他在這本書(shū)中提到，在一個(gè)組織中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分的管理層根本不在管理，他們只是把組織里微弱的信號(hào)放大了，并在組織的最高層和基層之間傳來(lái)傳去。層級(jí)設(shè)置的越多，就越會(huì)減弱信息的傳遞。很多管理層級(jí)中的管理者，他們既不管理任何人員，也不做任何決定，他們只會(huì)增加企業(yè)的噪音。如果我們將信息看作組織結(jié)構(gòu)中至關(guān)重要的因素，就可以不需要這些管理層級(jí)。但減少層級(jí)，也可能會(huì)產(chǎn)生更多嚴(yán)重的問(wèn)題，例如員工到哪里尋找晉升機(jī)會(huì)？首席執(zhí)行官能否接受“組織層級(jí)越多代表組織越不健康”的觀念呢？這些觀點(diǎn)，也是很值得我們?cè)谠O(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，去思考的。接下來(lái)我們說(shuō)說(shuō)組織中的管理幅度的問(wèn)題

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度，實(shí)在是一個(gè)老生常談的話(huà)題。但盡管談?wù)摰暮芏?，依然還是有大部分的企業(yè)會(huì)在這方面犯下錯(cuò)誤。包括我自己，有時(shí)因?yàn)槿狈?shí)際的感受和體驗(yàn)，也會(huì)犯教條主義。所以，還是有必要就這個(gè)話(huà)題再進(jìn)行一下描述。

所謂組織中的管理幅度，其定義是指一個(gè)管理人員能夠管理的直接下屬的人數(shù)。所以這里的幅度是一個(gè)數(shù)字的概念，而不是一個(gè)跨度的概念。管理幅度的多少，也是受很多因素制約的。這些可能的因素包括以下方面。

關(guān)于管理幅度，美國(guó)的洛克希德公司給出了一個(gè)可以量化的結(jié)構(gòu)量表。這個(gè)量表，驗(yàn)證了很多次，還是蠻準(zhǔn)確的，各位有興趣的話(huà)，可以用這個(gè)表來(lái)驗(yàn)證一下你所在企業(yè)的各個(gè)管理者的管理幅度，看看是否是合理的。

具體指標(biāo)如下

克希德公司還基于管理者配置的助手情況，提供了修正系數(shù)，其情況是：配有直接助手：0.7；配有負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃的助手：0.75-0.85；配有四位助手：0.4

管理幅度還和管理層級(jí)的性質(zhì)有關(guān)，一般而言，高層管理的人數(shù)大體上是要比基層管理者管理的人數(shù)要少的。以前，傳統(tǒng)上，由于人員的精力有限、信息化程度不高、管理者的能力也不夠強(qiáng)，所以管理幅度會(huì)傾向于少。而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，這些都在發(fā)生變化，管理幅度也在增加。以下是可以供參考的一個(gè)變化值。

而很多管理實(shí)踐者的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，知識(shí)型企業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)里面的管理幅度也存在著很大的差異。對(duì)于一個(gè)以知識(shí)型員工為主的企業(yè)而言，一般超過(guò)10個(gè)人，大體上就需要進(jìn)行分層，管理幅度就需要降下來(lái)，否則管理的難度將會(huì)是非常大的，尤其是對(duì)于現(xiàn)在95后的知識(shí)型員工而言，他們的思想更加自由、也更加不愿意受約束。對(duì)他們的管理則更要因人而異。如果僅僅是想要通過(guò)授權(quán)的方式而管理更多的這類(lèi)人員也將會(huì)變得越來(lái)越困難。所以，再想按照之前的更加扁平化的方式來(lái)管理這些人員，也對(duì)現(xiàn)在的管理者帶來(lái)了很多的挑戰(zhàn)。扁平化只是其中一種發(fā)展趨勢(shì)，還需要考量其它正在變化的要素。所有這些，都是現(xiàn)在企業(yè)和十年二十年前的企業(yè)很不一樣的地方。因而，我們唯有不斷的摸索，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合外部環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)時(shí)代在改變，而且變化的速度超出我們的想象，所以做為管理者的我們也要不斷的跟隨著這種變化而調(diào)整，否則只有面臨著被這個(gè)急速變化的社會(huì)所淘汰的可能。