企業(yè)內(nèi)部資源包括三個方面的內(nèi)容，一是有形資產(chǎn)、二是無形資產(chǎn)、三是組織能力。我們在確認公司資源時，面臨的挑戰(zhàn)是如何確定哪些資源是公司的優(yōu)勢，哪些會成為公司的劣勢，哪些資源可以產(chǎn)生公司的核心競爭力。因而我們有必要確認哪些因素構(gòu)成了有價值的資產(chǎn)、能力或競爭力，也即是什么樣的資源是有價值的。下面的一些方法可以給我們一些啟發(fā)。

1.  稀缺性

這種資源的供應(yīng)是否是短缺的？如果是，那么它的價值就會更大，也就越能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果一個企業(yè)占有一種稀缺資源而其它公司正好奇缺，那么它在滿足顧客需求上就會起到重要作用，從而變成企業(yè)的獨特競爭力。而要想利用稀缺資源實現(xiàn)價值，就必須長久地占有這種資源。例如，改革開放初期，那些通過特殊關(guān)系擁有“批文”的個人或企業(yè)，就利用了這種“批文”的稀缺性，賺取了大量利潤，也成為企業(yè)的稀缺資源。但僅僅具有稀缺性還不夠，還要考慮到下面的一些因素。

2.  不可模仿性

一種能被競爭對手輕易模仿的資源，所創(chuàng)造的價值肯定是短暫的，這種資源自然也就不能為企業(yè)提供一個長期的競爭優(yōu)勢。例如，當(dāng)年TCL通過請韓國知名的女星打廣告的方式，推出一種所謂女性專用手機，為它贏得了競爭優(yōu)勢。但很快，其它的廠家很快模仿了這種做法，因此這種資源優(yōu)勢很快就消失。

永遠的不可模仿性是不存在的，總會被人模仿的。無論當(dāng)年蘋果公司推出的手機，多么的難以模仿，最終也還是被所有的競爭對手所模仿。因而，為了保護公司的利益，防止過早被競爭對手模仿，可以通過以下幾個方式來延緩被模仿。

（1） 實物資源的獨特性。這是指難以模仿的、可以觸知的特征。例如零售商的銷售場所、申請過專利的某種商品等，這些都是無法模仿性的一些最為顯著的來源。

（2）獲取資源的路徑依賴性。這個能決定一種資源不能在瞬間獲得，而要經(jīng)歷很長的時間，付出很大的代價。

（3）因果關(guān)系的不確定性。當(dāng)公司的競爭對手不能理解公司是如何獲得這項競爭優(yōu)勢的時候，它們就難以模仿公司所獲得的成就，因此，因果關(guān)系的不確定性或模糊性造就了另一種優(yōu)勢。例如，美國的3M公司由于公司的創(chuàng)新能力而舉世聞名，但對于該公司來說成功的關(guān)鍵究竟是什么呢？是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、運氣、人才，還是其它的資源呢？其實一直也沒有一個確切的答案，更有可能的是這一切的綜合。因而很多公司想要模仿該公司的“成功秘訣”，但卻始終都未能獲得成功。這也給我們帶來一個啟發(fā)，也即是，綜合的獨特的模式，才是競爭對手難于模仿的。

（4）規(guī)模障礙。公司對資源的投資規(guī)模是如此大，以至于市場上沒有第二家公司可以與之相比，那么第一個進入市場者就實現(xiàn)了規(guī)模阻礙。例如，格蘭仕通過低價策略將產(chǎn)品大規(guī)模投放市場，這項巨大的投資阻礙了后來的進入者，因為后來者意識到現(xiàn)有的產(chǎn)品對于某個市場而言，已經(jīng)供過于求，所以第二家企業(yè)根本就沒有生存的基礎(chǔ)，因而不得不放棄進入。

3.  持久性

如果內(nèi)部資源貶值的速度越慢當(dāng)然就越會有價值。有形資產(chǎn)，各有自己的可測量的損耗周期。而無形資產(chǎn)，例如品牌知名度或組織能力等，其貶值的速度則很難界定。例如，十幾年前非常知名的“三株口服液”，隨著其品質(zhì)的降低，其品牌價值也迅速的貶值，并最終消失。

4.  不可替代性

公司產(chǎn)品經(jīng)常會面臨著替代品的威脅，但現(xiàn)在我們不僅要考慮對產(chǎn)品的替代，還要考慮對資源的替代。例如，華為公司，其產(chǎn)品盡管存在被替代的可能，但其內(nèi)部獨特的人力資源優(yōu)勢則很難被替代。

5.  優(yōu)越性

誰的資源更好？該資源是否幫助公司更好地滿足客戶的需求，超越競爭者？兩家提供同樣食物和價格的餐廳，地理位置方便的餐廳則更容易滿足客戶的需求，因而其內(nèi)部的資源也就更加有價值。

以上這些要素，可以幫助我們分析判斷公司內(nèi)部的資源是否是有效的，是否是有價值的，從而可以轉(zhuǎn)換成公司的能力。