之前曾經(jīng)就這一主題寫(xiě)過(guò)一篇文章。但最近這段時(shí)間連續(xù)在幫助客戶(hù)提起組織層面的KPI，在深入實(shí)踐的過(guò)程中，對(duì)這個(gè)問(wèn)題又有了新的體驗(yàn)，現(xiàn)在再次總結(jié)方法和思路。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，盡管屬于戰(zhàn)術(shù)層面的事情，但實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)比提取指標(biāo)要困難。指標(biāo)屬于要考核什么的層面，正常情況，指標(biāo)的提取基于經(jīng)營(yíng)思路并結(jié)合組織對(duì)該職能的定位，同時(shí)考慮流程的因素，基本上還是很快能將指標(biāo)提取出來(lái)，而且也不會(huì)錯(cuò)在那。同時(shí)，業(yè)界也有很多其它同類(lèi)型公司中相似組織的指標(biāo)可供借鑒。但評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，解決的是要考到什么程度的問(wèn)題，完全需要結(jié)合所在組織的實(shí)際情況，分析歷史數(shù)據(jù)綜合而成。我的感受，在指定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。下面結(jié)合這次給客戶(hù)提取KPI的實(shí)踐，提供一些方法和思路。

如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)情況還算正常，則即使不努力，企業(yè)大致也會(huì)有一個(gè)10%左右的慣性增長(zhǎng)。所以，假設(shè)某制造型企業(yè)去年的銷(xiāo)售額是1億的話(huà)，則自然增長(zhǎng)10%即1.1億就是一個(gè)底線(xiàn)，是最低的要求，也就是說(shuō)即使銷(xiāo)售額在去年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%達(dá)到1.1億，也不能得分，因?yàn)檫@個(gè)10%甚至更高一點(diǎn)的增長(zhǎng)，并沒(méi)有反映出相關(guān)部門(mén)或者人員的努力，而是一個(gè)自然而然的增長(zhǎng)。所以，我們?cè)谠O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就需要站在這個(gè)角度，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行。有了這個(gè)基礎(chǔ)，再來(lái)設(shè)定需要考核到什么程度，也即是獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)相對(duì)容易一些。

還是以上述制造型企業(yè)為例，如果去年銷(xiāo)售額為1個(gè)億，今年設(shè)定的目標(biāo)是1.6億，則標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)該是從1.1開(kāi)始進(jìn)行，也即是在1.1到1.6之間，分?jǐn)?shù)從0分到100分進(jìn)行測(cè)算。這個(gè)區(qū)間是一個(gè)0.5的區(qū)間，如果按照每增加0.05億，也即是500萬(wàn)一個(gè)基數(shù)，有10個(gè)500萬(wàn)，則從1.6億起，每減少500萬(wàn)，扣10分，正好到1.1億扣完；再往下進(jìn)行，則就要倒扣分了。當(dāng)然這種方式是線(xiàn)性的，也可以采取非線(xiàn)性的遞增的方式進(jìn)行，例如，第一個(gè)500萬(wàn)扣5分，第二個(gè)500萬(wàn)扣6分，越大后面則扣分越多，以此類(lèi)推。至于加分，則又是另一種方式了。這需要結(jié)合所給定的1.6個(gè)億這個(gè)數(shù)據(jù)，分析是具有挑戰(zhàn)性還是非常困難。如果非常困難，則設(shè)定的增長(zhǎng)基數(shù)就可以少一點(diǎn)，例如100萬(wàn)就可以為一個(gè)基數(shù)，每增加一個(gè)基數(shù)，加10分，或者是非線(xiàn)性的，例如，每增加兩個(gè)基數(shù)，加30分，以此類(lèi)推；而如果相對(duì)沒(méi)有那么難完成，則可以設(shè)定一個(gè)較大的基數(shù)，例如500萬(wàn)或者1000萬(wàn)。另外，在加分的時(shí)候，還要綜合考慮公司的發(fā)展階段和后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力，如果企業(yè)是處在生存階段，則鼓勵(lì)拿到的訂單越多越好；而企業(yè)如果已經(jīng)度過(guò)了生存階段，到了擴(kuò)張和發(fā)展階段，需要開(kāi)始建設(shè)組織運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候，則不一定就是訂單越多越好的，因?yàn)檫@時(shí)，后臺(tái)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)等等，不一定能匹配上，反而會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量和交付的問(wèn)題，并對(duì)公司的品牌產(chǎn)生不利的影響。

總之，無(wú)論是扣分還是加分，都需要做出相對(duì)精準(zhǔn)的測(cè)算，而不是拍拍腦袋就可以定下來(lái)的。如果可能，最好能試運(yùn)行一段時(shí)間，例如三個(gè)月的時(shí)間，主要是收集數(shù)據(jù)，測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性。以便在正式運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，能進(jìn)行修正和調(diào)整。

各位有沒(méi)有在工作和生活中遇到過(guò)在與他人交流的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)顯得心里很著急的情形。遇到對(duì)方職位低個(gè)性又比較慢的時(shí)候，就會(huì)更是著急，恨不能要朝對(duì)方發(fā)火；如果是遇到對(duì)方職位一樣且也是屬于內(nèi)心比較急的人，估計(jì)還會(huì)發(fā)生一些不愉快的爭(zhēng)執(zhí)。

今天在幫助客戶(hù)提取KPI的過(guò)程中，我就遇到了一位這樣的人。我一直不說(shuō)話(huà)，細(xì)致的觀察整個(gè)過(guò)程（研究不同類(lèi)型人的行為特征，是我的一種職業(yè)毛?。＿@個(gè)人是公司副總級(jí)別的人物，年齡近50歲，畢業(yè)于國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大學(xué)，智商與聰明是常人沒(méi)法比的，偏又是一個(gè)做事非常敬業(yè)的人，且對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況都很熟悉。而需要被提取KPI的對(duì)象，則是一位30來(lái)歲的小伙子，才來(lái)公司不足半年，對(duì)公司的情況也不是太了解，個(gè)性上還有點(diǎn)兒慢。兩兩對(duì)比，差異就顯得很是明顯。出現(xiàn)的情形則是，副總顯得很不耐煩的說(shuō)著KPI的內(nèi)容以及扣分的標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)方則是一副不溫不火的半抵觸半接受的樣子。

我坐在旁邊，明顯能感受到這位副總的內(nèi)心急躁。好在我不斷的告誡自己，靜下來(lái)靜下來(lái)，否則肯定會(huì)被這種超級(jí)的急躁所帶來(lái)的整個(gè)能量場(chǎng)的負(fù)向的影響。然后思考，在遇到這種情況的時(shí)候，該要如何克制自己的急躁呢。其實(shí)類(lèi)似的情況以前也發(fā)生在自己的身上，只是不斷的在給他人講解溝通的課程、研習(xí)心理學(xué)的知識(shí)后，才發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不在對(duì)方，而是出在自己這一邊。

這就是典型的在溝通與交流的過(guò)程中，未能站在對(duì)方的角度去思考去處理問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)社會(huì)上，每一個(gè)人都是不一樣的，當(dāng)你必須和對(duì)方發(fā)生溝通與交流的時(shí)候，就一定要提醒自己，首先要判斷對(duì)方的思維特點(diǎn)、個(gè)性特征、理解能力能，然后再根據(jù)你所觀察與判斷到的情況，調(diào)整自己的溝通方式。例如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對(duì)方經(jīng)驗(yàn)不足、理解力不夠、思維偏慢的時(shí)候，你就不能再按照你已有的溝通模式和對(duì)方交流了，無(wú)論你的目標(biāo)壓力有多大，必要的等待也是一定需要的。這種情況，你必須要放慢腳步，要循序漸進(jìn)，表達(dá)的內(nèi)容要通俗易懂，決不可想當(dāng)然，否則就會(huì)欲速則不達(dá)，效果適得其反不說(shuō)，而且還會(huì)惹得自己內(nèi)心一肚子的悶氣。所以，溝通與交流，是需要結(jié)合環(huán)境以及對(duì)象不斷進(jìn)行調(diào)整的，而不能按照一種模式和所有的人進(jìn)行溝通。