企業(yè)實(shí)際上是以唯一具有主觀能動(dòng)性的人為核心組成的“類人”組合，所以經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人生，做企業(yè)就是做人。就像人無論愿不愿意都沒法停止長大、變老一樣，企業(yè)也總是主動(dòng)或被動(dòng)地“成長”。除非找到了“非競爭性領(lǐng)域的藍(lán)?！保徽撌侵鲃?dòng)還是被動(dòng)的成長都是痛苦的。所以收入增長的戰(zhàn)略會(huì)成為世界商業(yè)領(lǐng)袖們最為關(guān)注的四大問題之一，所有企業(yè)都面臨成長的瓶頸。而“像螃蟹，一紅就死”的中國企業(yè)則更顯困難和彷徨?！吨袊虡I(yè)評(píng)論》在《尋找中國脊梁企業(yè)》的篇首語中把此渲染得更為悲壯：有一條路，始終令人望而生悲，舉步無力。這條路名叫強(qiáng)大。強(qiáng)大是王者的雄風(fēng)震懾茫茫的草原，強(qiáng)大是艱難的沉浮逃離時(shí)光的磨損，強(qiáng)大是國家的力量，強(qiáng)大是企業(yè)的使命。然而在中國，這條路磕磕碰碰，“行人們”進(jìn)十退九，“沉舟側(cè)畔千帆過，接踵只聞落水聲”……
有數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)平均壽命只有4-5歲，集團(tuán)公司平均壽命是7-8年，中小企業(yè)只有2.9歲；跨國公司的平均壽命為11-12歲，世界500強(qiáng)的平均壽命為40-50歲；美國大約有62％的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2％的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。
為什么有些公司會(huì)從“山登絕頂我為峰”處墜落？為什么很多企業(yè)如曇花，把美麗只是短暫甚至還沒有展現(xiàn)給人看就從市場海洋里消失？雖然每家公司的情況各不相同，但原因不外乎四個(gè)：
第一，企業(yè)源于機(jī)會(huì)式成功，但在成功的過程中企業(yè)沒有形成可供傳承的經(jīng)驗(yàn)，更沒形成自身的組織能力。
偶然或幸運(yùn)地進(jìn)入了“藍(lán)海”，行業(yè)市場的自然發(fā)展造就了企業(yè)的成功，一旦更多的競爭對(duì)手參與進(jìn)來、競爭對(duì)手推出更出色的產(chǎn)品、競爭對(duì)手提供了異常低廉的價(jià)格或市場需求發(fā)生變化，企業(yè)沒有能力應(yīng)對(duì)或能力不足，只有被市場拋棄。
企業(yè)家依靠個(gè)人出眾的人際關(guān)系，憑一紙批文或特權(quán)使企業(yè)積累了大筆財(cái)富，但隨著市場的日趨規(guī)范和競爭臺(tái)階的提高，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和個(gè)人英雄時(shí)代的終結(jié)，傳統(tǒng)的財(cái)富機(jī)會(huì)來源已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)家曾經(jīng)個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)不能被發(fā)揚(yáng)，企業(yè)便只有慘然謝幕。
不按規(guī)則的成功也不能保證企業(yè)的長期生存。市場經(jīng)濟(jì)有著天然的運(yùn)行規(guī)則，經(jīng)常不按理出牌的人是找不到人陪他玩的，商業(yè)倫理會(huì)“浪花淘凈”天下商界英雄。所以說小勝借巧，中勝憑智，大勝靠德。
單靠機(jī)會(huì)成功的企業(yè)就像意外掉進(jìn)米缸的老鼠，用生命作代價(jià)換取有限機(jī)會(huì)的誘惑。
一個(gè)青黃不接的夏天，在倉庫里覓食的老鼠意外地掉進(jìn)一個(gè)盛得半滿的米缸里。這意外使老鼠喜出望外，它警惕地環(huán)顧四周，確定沒有危險(xiǎn)之后便是一通猛吃，吃完倒頭便睡。老鼠在米缸里吃了睡、睡了吃。有時(shí)，老鼠也曾為是否要跳出米缸進(jìn)行過思想斗爭，但終究未能擺脫白花花大米的誘惑。直到有一天米缸見了底，才發(fā)覺以米缸現(xiàn)在的高度，自己就是想跳出去，也無能為力了。
聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)就提出過，不賺錢的不做，賺錢但不長本事的不做。
第二，管理上的固執(zhí)和行為慣性導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降，不能擺脫過去，也不能創(chuàng)新未來。
因?yàn)槠髽I(yè)沉湎于過去的成功歷史或積累的豐富資源，認(rèn)為現(xiàn)狀和預(yù)期狀況沒有差異，只是簡單地把過去做過的事更努力地做一次，或用資源替代了創(chuàng)新，從而不能擺脫過去；
因?yàn)槠髽I(yè)根深蒂固的行為風(fēng)格和管理慣性，不能適應(yīng)新環(huán)境和新規(guī)則，不能重塑領(lǐng)導(dǎo)力，從而不能創(chuàng)造未來。他們想把自已從慣性的洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。
今年6月我曾拜訪一位集團(tuán)資產(chǎn)約10億元的四川企業(yè)家，對(duì)他的繁忙難以理解——早些年，人們肯定會(huì)投去羨慕的眼光：能人就是不一樣。但現(xiàn)在，人們羨慕的是一會(huì)兒飄熱氣球一會(huì)兒登珠峰的王石，更羨慕每天端著咖啡到處跑找事做的可口可樂老板。我堅(jiān)持“正因?yàn)槟?，我才要見您”而突破其“忙不見客”的潛?guī)則，把“難以理解”告訴他，他說是“慣性”使然。如果他一直努力“慣性”下去，他就不僅僅是在努力打造他弱勢的直至無能的管理團(tuán)隊(duì)了，他也在努力把“洞”挖深一些。
  第三，對(duì)企業(yè)的本質(zhì)認(rèn)知錯(cuò)誤，企業(yè)缺少長壽基因。
  從企業(yè)的社會(huì)性來說，企業(yè)本質(zhì)上是完善社會(huì)功能、促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的功能性組織，企業(yè)本性從上世紀(jì)90年代已經(jīng)開始回歸。一些企業(yè)之所以出現(xiàn)危機(jī)，之所以夭折，不是他們不努力，而是他們過多地專注于生產(chǎn)和銷售，忽略了企業(yè)的最終目的是建設(shè)和諧的人類社區(qū)。
其實(shí)不論是吳炳新自述的“15大失誤”還是姜偉的“總裁的20大失誤”都是更多地從表象上在總結(jié)，他們的結(jié)論可以歸結(jié)為一條——經(jīng)營努力不夠，而沒有觸及企業(yè)真正的本質(zhì)。他們都把企業(yè)當(dāng)成了一個(gè)對(duì)外提供產(chǎn)品或服務(wù)、對(duì)內(nèi)創(chuàng)造利潤的賺錢機(jī)器，而機(jī)器是沒有生命力的。
歐洲管理學(xué)專家弗洛蒙德·馬里克認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該向歐洲學(xué)管理，他批評(píng)美國公司無論作什么事，都是為了錢，一切以增加利潤為目的。在歐洲人看來，企業(yè)的目的是生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)，為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。
第四，漠視文化的力量，卻又熱衷于用企業(yè)文化裝裱自己。
當(dāng)今世界一切皆因文化使然，如美國的現(xiàn)代，法國的時(shí)尚，德國的做精，日本的標(biāo)準(zhǔn)，印度的創(chuàng)新。沒有千秋萬代的企業(yè)，只有千秋萬代的文化。文化已成為終極競爭力。
很多企業(yè)并沒有真正認(rèn)知企業(yè)文化，他們只是管理熱點(diǎn)的追隨者，昨天是資本經(jīng)營，今天是企業(yè)文化，明天咱就“贏在執(zhí)行”，喊了幾句隨處可見的口號(hào)就當(dāng)作企業(yè)精神，搞了些文體活動(dòng)就“文化”了？其實(shí)每個(gè)企業(yè)發(fā)展過程都包含文化的孕育，不論是倒閉的世通、安然還是長青著的可口可樂、海爾，只是看企業(yè)是否拋棄負(fù)面、消極的文化因子，積極引導(dǎo)、提煉向上的能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的文化因子罷了。
正因?yàn)樯鲜鰡栴}，企業(yè)在發(fā)展過程中必須層層突圍，進(jìn)行個(gè)人突破、市場突破、組織突破和文化突破。
企業(yè)成長突破模型如圖1所示。
個(gè)人突破，是企業(yè)生存之基；
市場突破，是企業(yè)生命之源；
組織突破，是企業(yè)健康之本；
文化突破，是企業(yè)長壽之魂。
當(dāng)然，如果企業(yè)不從這四方面突破，短期內(nèi)不會(huì)妨礙企業(yè)賺錢，但會(huì)阻止企業(yè)更好地賺更多的錢，妨礙企業(yè)基業(yè)長青。
從圖1可以看出，企業(yè)成長突破四層面是相互影響相互融合的，任一要素的突破都會(huì)促使其它三要素的變化，而文化卻處于突破的核心。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)過程就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人突破的過程，其思想和行為（可能是個(gè)人的，也可能是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的）在市場突破和組織突破過程中會(huì)逐漸凝結(jié)為企業(yè)文化。而對(duì)成熟企業(yè)來說，其文化卻決定著個(gè)人、市場和組織的突破方式與內(nèi)容。很多知名企業(yè)會(huì)失敗，大都因?yàn)樵诓粩嗾{(diào)整其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)以適應(yīng)外部環(huán)境過程中，沒有適度調(diào)整企業(yè)文化，固有的價(jià)值觀和行為方式削減了變革力量。