熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場的競爭早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會更貼切一些。這些年來，每年都會有新的企業(yè)進入這個領(lǐng)域，希望分到一塊蛋糕，但同時，每年也都會有企業(yè)在殘酷的競爭中折戟沉沙，黯然退場。 

　　1996年的空調(diào)市場可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價，建立起龐大的銷售隊伍，以期獲得更大的市場份額?？删驮谶@些龐大的銷售隊伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個只有23人的銷售小團隊，憑著這支"小分隊"，這家企業(yè)在空調(diào)市場上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強大的對手，締造了一個銷售的奇跡。 

　　這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊"的負(fù)責(zé)人就是有"營銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領(lǐng)著她的23名營銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營銷隊伍，最終打敗對手，取得了輝煌的勝利。 

　　可見，人多不一定力量就大，"三個和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。 

　　有一個現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤比例比不上只有幾十個人團隊的高科技公司？ 

　　答案就在于，勞動密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團隊。團隊與群體最大的差距就在于，團隊具有創(chuàng)造性。通過團隊成員間的合作互補，每個人同時具備了自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。 

　　而群體卻只有制造性，最好也只能達到1+1=2的效果。即使群體中有個別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補，也就無法產(chǎn)生1+1＞2的效果。 

　　通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團隊的性質(zhì)差異上。 

　　那么，群體與團隊有什么區(qū)別？通常來說，群體和團隊之間有著六點根本性的區(qū)別：（1）領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；而團隊可能就不一樣，尤其是團隊發(fā)展到成熟階段時，成員共享決策權(quán)。 

　?。?）目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致；但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。 

　?。?）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極、有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

（4）責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。 

　?。?）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 

　?。?）結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。有的公司把幾個員工聚集在一起做一件事，就號稱建立了一個團隊，這顯然是對團隊本質(zhì)的不了解。要知道，建立一個團隊，不是一件容易的事，而要建立一個優(yōu)秀的團隊，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個團隊之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€團隊？建立團隊對我們有什么好處？ 

　　馬云用阿里巴巴的成功闡述了團隊的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個團隊成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績。 

　　馬云最欣賞的就是唐僧師徒團隊，他認(rèn)為："唐僧是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。"在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。" 

　　馬云認(rèn)為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。 

　　其實，何止是成長型企業(yè)需要團隊來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團隊的帶動才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設(shè)與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團隊的帶動，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。 

　　對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。