精益思想與精益生產(chǎn)-暢流（4/6）

作者：臺灣趙智平老師

一旦精確定立了價值，也完整地制定出了某一特定產(chǎn)品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想第3 步的時機也就到了，讓保留下來、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。

亨利.福特和他的助手們是最先真正認識到連續(xù)流作業(yè)潛力的人。真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時創(chuàng)造連續(xù)流，需要從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種的迅速換模/換線，并且使用“適當規(guī)模”（小型化）的線性化設備。

大野耐一為了落實“在多品種、小批量的生產(chǎn)條件下降低成本的方法”與三及時（Just In Time，JIT）的目標下，為總裝線建立平準化排程與連續(xù)流以“徹底杜絕浪費”。

1.           生產(chǎn)過多的浪費。

2.           庫存的浪費。

3.           等待的浪費。

4.           搬運的浪費。

5.           加工的浪費

6.           動作的浪費。

7.           不良品的浪費。

關于徹底杜絕浪費的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩點：[1]

(1)    提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員只生產(chǎn)所需數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力。

(2)    關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。

平準化

[1]大野耐一著《豐田生產(chǎn)方式》p24北京出版社

或許有人質(zhì)疑平準化，平準化會因頻頻換線會讓價值流中斷不能暢流，頻頻換線會造成產(chǎn)能的浪費。

但，為了達到“多品種、小批量”的制造系統(tǒng)目標，就是要根據(jù)消費者需求生產(chǎn)，去除生產(chǎn)過多這個浪費的根源與“月初松月末緊”的不均現(xiàn)象。效率是相對需求的，在沒有需求的提高效率反而會生產(chǎn)過多、造成庫存的浪費并引起相關的二次浪費。所以大野耐一一再強調(diào)“提升效率不等于降低成本”，“提高效率時，必須采取符合降低成本的辦法?！?/p>

在致力平準化的過程，大野耐一認識到[1]：“實際上無法否認，越是要求“多樣化”就越難取得生產(chǎn)上的“平準化”。但是，我再預測強調(diào)，只要努力，按照豐田生產(chǎn)方式行事，就完全有可能實現(xiàn)平準化 ”。從豐田相關的事例，我們可以體認到豐田所有的活動都是在全力配合平準化的生產(chǎn)方式，包括銷售、研發(fā)、采購等生產(chǎn)管理支持活動。

平準化的作用不僅是支持多品種、少批量生產(chǎn)，平準化也可以讓上游工序需求平穩(wěn)。如果對上游造成波動，需要更多的額外產(chǎn)能，而平準化以庫存吸收需求的波動與平準化排程避免產(chǎn)生需求逐級放大的“牛鞭效應”，參見圖 04?；蛟S有人認為庫存是浪費，豐田不是在追求零庫存嗎？是的，豐田致力于杜絕庫存的浪費，豐田在銷售活動也致力于銷售的平準化，但客戶需求是有波動的，如何確保客戶的可得性？如何不讓客戶需求的波動沖擊豐田供應鏈？究竟要使用產(chǎn)能或庫存作為緩沖吸收來自客戶需求的波動？豐田選擇了以庫存吸收波動。對豐田而言這里的庫存應屬1類的浪費，為吸收波動而不得不為，應該努力減少波動降低庫存。事實上，沒有庫存緩沖，豐田的平準化與看板機制是無法運行的，因為沒有庫存的超市是無法運轉(zhuǎn)的，對超市而言，庫存是為了提供價值、不可或缺的，而目標是提高供應鏈整體的庫存周轉(zhuǎn)率與“單位貨架產(chǎn)出”。

庫存的作用：①縮短提前期：滿足客戶需求提前期，取得門票：差異化延遲，降低整體庫存持有成本與風險；②吸收波動：增加可靠性，產(chǎn)出、生產(chǎn)力；③投資：賺取差價，期貨或庫存是相對便宜的替代方案④消除原物料瓶頸（也許是采購政策造成的）。

圖 04平準化：消除供應鏈牛鞭效應

平準化的排程是根據(jù)客戶需求決定的，是基于節(jié)拍的，而節(jié)拍在未使用看板拉動前可以使價值流同步化。

連續(xù)流與流水線

平準化及看板管理方式消除了生產(chǎn)過多的浪費，要如何消除其他的浪費？學習自福特的流水線，可以去除等待、搬運、動作與過多在制品的浪費，縮短提前期，減少工序間超市庫存，大野耐一認為流水線及作業(yè)標準是看板的前提，強化看板后拉的承受力。

如同我們的認知，設備形成流水線有兩個門檻：品質(zhì)與可靠度。因此豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的另一個支柱自働化與設備保全是構(gòu)成、維持連續(xù)流很關鍵的活動。豐田為連續(xù)流設置安燈以及時回饋品質(zhì)狀態(tài)與自働化可以減少不良品的浪費?！肮潭ㄎ恢猛Ｖ瓜到y(tǒng)”（Fixed-Position Stop System）提供問題解決的時限，在發(fā)生品質(zhì)異常時，作業(yè)員拉動紅線或按下安燈，亮起黃燈，但整條組裝線仍然持續(xù)作業(yè)，現(xiàn)場主管必須在該工作站上的汽車輸送到下一個工作站之前作出反應，否則安燈就會變成紅燈，這一段的組裝線便會自動停止。在平均一分鐘組裝一輛車的組裝線上，這可能只是15-30秒鐘內(nèi)的事。現(xiàn)場主管可能立即便解決了問題，或是認識到可以在這輛車輸送至下一個工作站時解決問題，就可以再按下按鈕，解除自動停止組裝線的指示，這樣，組裝線便不會停止?；蛘?，現(xiàn)場主管也能得出結(jié)論，認為組裝線必須停止下來，以解決問題。這些現(xiàn)場主管都經(jīng)過嚴謹?shù)臉藴驶绦蛴柧?，知道如何對安燈信號作出適當回應。

為了消除不良品造成連續(xù)流的產(chǎn)能損失，可以在生產(chǎn)線旁設置維修工作站，及時修復不良品，在發(fā)現(xiàn)下一個不良品時，以修復的不良品替補，如此，不良品造成的產(chǎn)能損失就只有一個。這種做法也去除重新補料對排程的沖擊，不會因而延誤交期，去除相關的浪費。

為了提升生產(chǎn)力，必須去除加工與動作的浪費，以達到“少人化”的目標，因為人數(shù)由加工的總時間與節(jié)拍決定，對此豐田的原則是，寧愿閑置多余的設備產(chǎn)能，也要根據(jù)需求安排具多能工的作業(yè)人員，因此普遍采取能夠少人化的生產(chǎn)單元（U型生產(chǎn)線），在需求少時可由一名作業(yè)員獨立完成工作。為了培育多能工，TWI的工作教導程序就顯得其重要性，如何有效率養(yǎng)成多能工，養(yǎng)成態(tài)度、知識與技能的勝任能力。

讓流水線平順的運轉(zhuǎn)，后補充的物流的規(guī)劃與支持是重要的，消除生產(chǎn)線邊存貨所引起的空間與搬運等的浪費，利于現(xiàn)場落實整理與整頓活動，尤其根據(jù)工作站作業(yè)以特別設計的容器事先配置成套物料，可以提升、維持作業(yè)員的裝配效率也可以避免漏裝的品質(zhì)問題。為了定時（小物件）或定量（體積大的物件）直接由倉庫對物料進行后補充。水蜘蛛（物流運送人員）是物流系統(tǒng)的構(gòu)件之一。

豐田生產(chǎn)方式在數(shù)十年的努力給出“徹底杜絕浪費”的典范。而這些暢流努力的需求是來自“在多品種、小批量的生產(chǎn)條件下降低成本的方法”與三及時（JIT）的目標，在對的時間，提供對的數(shù)量，對的的物品。

平準化是“多品種、少批量”的生產(chǎn)模式，但“多樣化”對平準化的挑戰(zhàn)是很大的，平準化要從提供（客戶）價值的觀點看而不是從成本觀點，頻頻換線、損失產(chǎn)能、投資快速轉(zhuǎn)換，這是從成本觀點看不明白的。平準化是TPS的決定性競爭優(yōu)勢（DCE），日產(chǎn)在1984年，放棄走了10年平準化之路。

（待續(xù)）

1. 精益思想與精益生產(chǎn)-前言（1/6）

2. 精益思想與精益生產(chǎn)-識別價值（2/6）

3. 精益思想與精益生產(chǎn)-識別價值流（3/6）

4. 精益思想與精益生產(chǎn)-暢流（4/6）

5. 精益思想與精益生產(chǎn)-拉動（5/6）

6. 精益思想與精益生產(chǎn)-盡善盡美與結(jié)語TOCLSS（6/6）

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