第一部分：課程大綱與內(nèi)容簡(jiǎn)介

q 培訓(xùn)大綱：

第一模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務(wù)骨干到優(yōu)秀管理者的執(zhí)行力轉(zhuǎn)型

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型一：結(jié)果VS任務(wù)

ü 什么是管理者的結(jié)果心態(tài)

ü 管理者如何從充滿陷阱的“任務(wù)”心態(tài)，轉(zhuǎn)化為對(duì)部門和個(gè)人績(jī)效有利的“結(jié)果”心態(tài)

ü 為什么管理者在結(jié)果心態(tài)中要關(guān)注“角色第一，經(jīng)驗(yàn)第二”

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型二：旁觀者VS當(dāng)事人

ü 什么是管理者的100%責(zé)任心態(tài)

ü 管理者如何幫助團(tuán)隊(duì)成員從乘客心態(tài)轉(zhuǎn)為司機(jī)心態(tài)，如何從旁觀者心態(tài)轉(zhuǎn)為當(dāng)事人心態(tài)

ü 為什么管理者在責(zé)任心態(tài)中要關(guān)注“團(tuán)隊(duì)向前、自我向后、多看得失、少講對(duì)錯(cuò)”

n 管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型三：警察式管理VS教練式管理

ü 為什么管理者執(zhí)行力提升的關(guān)鍵在于“做教練，不做警察”

ü 管理者如何根據(jù)下屬的不同風(fēng)格，提升執(zhí)行力水平

l 如何更好地領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) D 型人

l 如何更好地領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) I 型人

l 如何更好地領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) S 型人

l 如何更好地領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì) C 型人

ü 為什么管理者要關(guān)注“績(jī)效第一，關(guān)系第二；規(guī)則提前，面子退后”

執(zhí)行力轉(zhuǎn)型方法：管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型三部曲

ü 第一步：如何面對(duì)事實(shí)——部門內(nèi)與部門外

ü 第二步：如何注入信心——自己和團(tuán)隊(duì)成員

ü 第三步：如何成為標(biāo)桿——業(yè)務(wù)骨干和團(tuán)隊(duì)文化

執(zhí)行力轉(zhuǎn)型工具：管理者執(zhí)行力轉(zhuǎn)型兩大工具

ü 工具一：ABC心態(tài)轉(zhuǎn)換模型

ü 工具二：DISC領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試

課堂實(shí)戰(zhàn)案例：

A經(jīng)理是某部門2012年新晉上任的管理者之一，在過去的一年中，A經(jīng)理的業(yè)務(wù)骨干能力得到上級(jí)的廣泛認(rèn)同，由此獲得了晉升機(jī)會(huì)，但上任才半年的A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，新崗位并不能給他帶來成績(jī)感，相反他最近一個(gè)月的挫折感很強(qiáng)，工作上的不順心一件接著一件。請(qǐng)運(yùn)用執(zhí)行力轉(zhuǎn)型模塊的方法及工具，幫助A經(jīng)理完成轉(zhuǎn)型。

第二模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務(wù)骨干骨干到優(yōu)秀管理者的角色轉(zhuǎn)型

n 管理者角色轉(zhuǎn)型中的管理者十大實(shí)戰(zhàn)問題分享

ü 什么情況下，可以肯定地說：我已清楚向員工交待或布置了一項(xiàng)任務(wù)

ü 給他人定義一個(gè)清晰的目標(biāo)就足夠了嗎

ü 如何既把工作目標(biāo)交待清楚，同時(shí)又不影響員工的創(chuàng)造性與積極性

ü 如何面對(duì)員工能力不高的困境

ü 如何面對(duì)員工意愿與動(dòng)力不足的問題

ü 如果員工不能被激發(fā)怎么辦

ü 如果員工愛找借口怎么辦

ü 如果上級(jí)工作要求緊急，員工做不出來怎么辦

ü 如果和上下級(jí)溝通不清楚怎么辦

ü 如何處理跨部門的雙贏合作

n 管理者角色轉(zhuǎn)型一：職責(zé)轉(zhuǎn)換——從舊職責(zé)到新職責(zé)

ü 要解決的問題二：上級(jí)要什么——管理者如何從上級(jí)的角度定義本崗位

ü 要解決的問題三：下級(jí)要什么——管理者如何從下級(jí)的角度回歸本崗位

n 管理者角色轉(zhuǎn)型二：調(diào)整預(yù)期——從自我預(yù)期到團(tuán)隊(duì)預(yù)期

ü 要解決的問題一：上級(jí)的預(yù)期——管理者如何處理業(yè)績(jī)、文化與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系

ü 要解決的問題三：下級(jí)的預(yù)期——管理者如何處理技能、績(jī)效與成長(zhǎng)的關(guān)系

n 管理者角色轉(zhuǎn)型三：過程糾偏——從個(gè)體英雄到團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大

ü 要解決的問題一：節(jié)點(diǎn)控制——管理者如何建立節(jié)點(diǎn)控制體系

ü 要解決的問題二：授權(quán)管理——管理者如何提升團(tuán)隊(duì)整體效能

角色轉(zhuǎn)型方法：管理者角色轉(zhuǎn)型的“五個(gè)凡是”法則

ü 法則一：凡是任務(wù)，必有結(jié)果

ü 法則二：凡是結(jié)果，必有計(jì)劃

ü 法則三：凡是計(jì)劃，必有承諾

ü 法則四：凡是承諾，必有檢查

ü 法則五：凡是檢查，必有獎(jiǎng)懲

角色轉(zhuǎn)型工具：管理者角色轉(zhuǎn)型兩大工具

ü 工具一：SWOT角色模型

ü 工具二：BS心態(tài)與IM角色轉(zhuǎn)換模型

課堂實(shí)戰(zhàn)案例：

某部門B經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，最近他和同事C的關(guān)系不太好，而在B經(jīng)理升任部門經(jīng)理前，他們倆曾經(jīng)是團(tuán)隊(duì)最好的搭檔與朋友，但自從2012年2月1日B經(jīng)理走馬上任后，他發(fā)現(xiàn)與C的交流越來越少，原來的同事變成現(xiàn)在的下級(jí)，這讓B經(jīng)理很為難，該怎么管理C呢，而現(xiàn)在C也在猶豫要不要走，他也非常不適應(yīng)現(xiàn)在與B的工作狀態(tài)。如果你是B經(jīng)理，請(qǐng)問你會(huì)如何做？

第三模塊：轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——從業(yè)務(wù)骨干骨干到優(yōu)秀管理者的技能轉(zhuǎn)型

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型一：目標(biāo)分解

ü 從假目標(biāo)到真目標(biāo)：在業(yè)務(wù)上，如何從假目標(biāo)到真目標(biāo)

ü 從假計(jì)劃到真計(jì)劃：在管理上，如何從假計(jì)劃到真計(jì)劃

ü 從假執(zhí)行到真執(zhí)行：在執(zhí)行上，如何從假執(zhí)行到真執(zhí)行

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：

ü SMART原則與目標(biāo)分解5K模型

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型二：績(jī)效管理

ü 要解決的問題一：管理者如何做績(jī)效評(píng)估——幫助團(tuán)隊(duì)成員從“投入型“績(jī)效轉(zhuǎn)型到”產(chǎn)出型“績(jī)效

ü 要解決的問題二：管理者如何做績(jī)效反饋——幫助團(tuán)隊(duì)成員從正面反饋和反面反饋中改進(jìn)行為

ü 要解決的問題三：管理者如何做績(jī)效指導(dǎo)——幫助團(tuán)隊(duì)成員從業(yè)務(wù)新人向業(yè)務(wù)骨干邁進(jìn)

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：

ü 管理者GROW教練模型及應(yīng)用

n 管理者必備的技能轉(zhuǎn)型三：有效溝通

ü 有效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)一：自傳式傾聽與回應(yīng)式傾聽，為什么后者更能讓溝通提升效率

ü 有效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)二：建設(shè)性分歧與差異性共識(shí)，為什么分歧到共識(shí)是溝通的核心

ü 有效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)三：警察式溝通與教練式溝通，為什么管理者多當(dāng)教練少當(dāng)警察

技能轉(zhuǎn)型工具現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：

ü 高效5C溝通模型及應(yīng)用

課堂實(shí)戰(zhàn)案例：

作為某部門的員工，D現(xiàn)在比較郁悶，他發(fā)現(xiàn)，最近的工作錯(cuò)誤越來越多，信心越來越差。但1個(gè)月前，D還對(duì)上級(jí)信心滿滿的說，我一定可以做好新崗位?，F(xiàn)在，D的耐心越來越差了，同事們好像是故意找茬一樣，給到D的支持越來越少了，現(xiàn)在D終于鼓起勇氣向作為直接上級(jí)的你提出離職，這時(shí)你該怎么與D溝通？