機制建設(shè)的操作要點

機制建設(shè)的操作要點

機制與文化是影響員工行為非常重要的二個方面，那如何來建設(shè)我們的機制呢？誰來建設(shè)呢？又有什么管理者要注意的問題呢？接下來，我們就分享這些內(nèi)容。

(一) 建設(shè)機制的原則

1. 體現(xiàn)文化原則

你所建立、建全的機制，一定是與公司文化同步的，大方向是一致，是體現(xiàn)公司的文化理念的，而不是說一套，做又是一套。在我4E文化模型中，重點表現(xiàn)在機制支持容力對其它容力的支持上。也就是說我們跟大家分享的每一種工具都是有對應(yīng)的機制來做工具落地的支持的，無論是硬件資源，還是成員成長，或是決策執(zhí)行環(huán)境的打造都要有相應(yīng)的機制來做支持！

比如：我們的小窗口大功能：企業(yè)文化墻工具，一定有一個對應(yīng)的《企業(yè)文化墻管理辦法》；

會議背后有文化：質(zhì)詢會系統(tǒng)，一定會有《公司質(zhì)詢會管理制度》

永不停息的陣地：郵件平臺工具，一定會有一個《公司OA操作規(guī)范》

瞬時隨時做文化：小廣播工具，一定會有一個《公司小廣播工具實施細則》

給言行貼標簽：品牌積分法，一定有個《XX品牌積分實施辦法》等等。

所有容力落地的工具與方法，都需要有相應(yīng)的機制支持來做保障，并且其內(nèi)容還要體現(xiàn)另外三個容力的精神主旨，才是優(yōu)秀的機制，與文化同步的機制。

2. 速度第一原則

在這個世界是沒有完善的法律，更沒有完美的機制，所以不要奢望去得到一個無以倫比、沒有任何瑕疵的機制，0.1>0，不能因為追求完美，而最后什么都沒有制定出來，聽過我《執(zhí)行力精英特訓(xùn)營》課程的朋友，都知道什么叫“速度第一，完美第二”。所以在建設(shè)機制時，不要因為過于追求完美，因為會貽誤戰(zhàn)機。

3. 中層主力原則

中層是建立、完善機制的主力軍。中層是對公司目前執(zhí)行的各類機制、流程最了解熟悉的一個群體，他們最知曉，什么機制已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，哪個流程員工早已費棄不用，是離生產(chǎn)一線最近的了解信息最多的角色；同時，中層本身還是做管理、帶團隊的角色，所以這本身就賦予了中層做機制的責任。

(二) 什么時候我們需要建立機制

1. 經(jīng)常出現(xiàn)集體性問題的地方

也就是說，常有很多員工到了這個環(huán)節(jié)總是容易出問題，比如生產(chǎn)上的某個工序，每次到這就出問題，而且不只一個人到到會有問題，很多人都會如此。這時可能我們需要重新梳理一下工作流程和標準，并做相關(guān)訓(xùn)練了；再比如：員工去客戶端介紹公司的產(chǎn)品，各自都不一樣，十個員工去講出了十個樣，而且大家還都犯這個毛病，這可能需要我們要從機制上考慮做點什么了，比如，是不是應(yīng)當做統(tǒng)一話術(shù)；需要不需要定期培訓(xùn)產(chǎn)品知識，有沒有必要武裝上公司的DM等。

2. 新員工經(jīng)常咨詢的問題

如果某類事情，新員工總是問，說明我們新員工入職時，在這個環(huán)節(jié)做的薄弱的，有漏洞或是不足夠的，需要完善流程細節(jié)。比如：新員工時常就會問到工作時間呀、加班怎么算呀、報銷怎么個程序呀？這些我們可以通過更新升級新員工入職業(yè)的流程來解決。

3. 客戶經(jīng)常反映的問題

這是對外的方面，如果我們的客戶在某些方面經(jīng)常提建議，經(jīng)常性的不滿意，這說明我們自己的工作可能有問題了，需要反思改進。比如：不只一客戶反映，公司的結(jié)款程序太復(fù)雜。那可能真的說明我們的結(jié)款程序是有問題的，很可能需要簡化自己的結(jié)算體系。

4. 公司戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整時

當公司戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整時，機制一定會有所表現(xiàn)，這種情形一般會在公司的一些周期性節(jié)點上發(fā)生。比如公司戰(zhàn)略調(diào)整，今年要砍掉兩個部門，新增一個部門等，公司的戰(zhàn)略決定著各業(yè)務(wù)的流程，業(yè)務(wù)流程決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定崗位設(shè)計，所以你少了兩個部門要動的東西當然很多。

【Michael有話】一個人走十條路，走哪條路都摔跟頭。這是人的問題還是路的問題？十個人走一條路，誰走誰都摔。這又是人的問題還是路的問題？后者就是機制出了問題，很可能是你在逼著員工犯錯誤！

(三) 誰來建設(shè)機制

機制這么重要，那么誰來建立呢？是不是要專門設(shè)立部門或設(shè)專人呢？我們認為有四類人可以建設(shè)機制：

1. 總裁

總裁是機制與文化的第一推動力，尤其是公司重大機制、是必須由總裁親自組織和參與做的。比如：公司年終獎分配方案、銷售副總的獎勵方案等，這事一般人還真定不下來。

2. 部門經(jīng)理

大家一定要記住，中層是做機制的主力軍！我說過，機制的范疇不只是公司的考勤制度和獎金制度等，公司某部門某崗位一個CBA（Current Best Approach目前最好的方法），一個SOP（Standard Operating Procedure 標準操作程序），哪怕是一個拜訪客戶的流程，如果有更好經(jīng)驗，都有可以馬上更新！所以機制的建設(shè)與完善是隨時隨地、點點滴滴的，而不是某個時間大搞一下的東西，是在日常工作當中我們都要做機制，都有可能去完善機制。而且這個做機制的主力軍就是中層，因為中層對這些有機制訴求的地方了解是最深切的，同時，他也知道下一步改進與完善的方向，尤其是部門內(nèi)部的機制，大多由各部門經(jīng)理組織做是可以勝任的。

3. 員工

大家不要小看了員工的智慧，要擔心的是我們對員工智慧的浪費。員工在生產(chǎn)一線上，他對自己的崗位上如何能做的更好，是最有發(fā)言權(quán)的。像簡單的“小機制”，發(fā)動群眾一樣會建設(shè)的很好，而且是自己制定反而更容易去落地。

【顧問故事】在豐田還有個案例讓我記憶猶新，大家知道豐田有個“改善魂”，在這家公司非常鼓勵發(fā)揮員工的潛能，在自己的崗位上做一些大膽的改善嘗試，以提高公司的生產(chǎn)效率。在學(xué)習(xí)過程中我們看到了這樣的一個東西：我們知道汽車的組裝，經(jīng)常要擰螺栓，用于擰螺栓都是電動的，但是在工人去拿對應(yīng)的螺母時，比如：一個工件要上五個螺母，而盛放螺母的盤子中一定放著很多螺母，你如果不能一次剛好拿到手里是五個，那你就要再拿第二次，會耽誤整個工序的時間。而豐田的員工想到了一個主意：把五個鐵絲頭上放上磁鐵，捆在一起，并把這個東西與電動擰螺栓的“槍架”連在一起，只要這只槍一拿起來，這王個磁鐵頭就會扎進盛放螺母的盤子，而剛好就吸著五個螺母。槍再一放下，就把吸好螺母的一束鐵絲壓起來，這時員工用手一擄，剛好就是五個。省時又高效的小工具，來自于豐田的一線員工。

（企業(yè)家們?nèi)ヘS田公司學(xué)習(xí)精益管理，圖為現(xiàn)場參觀）