變革管理研究的先行者約翰·科特教授發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的變革取得了成功。2008年，麥肯錫一項(xiàng)以3199名高管為調(diào)研對(duì)象的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果支持了科特關(guān)于變革不易成功的論述：也只有三分之一的變革取得了成功。

在1995年，科特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》3-4月刊的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一文，基于十年間100多家企業(yè)的變革行為的觀察和調(diào)研，“大部分介于成功與失敗之間，明顯地更靠近失敗”?？铺貜倪@一百多個(gè)樣本中總結(jié)出變革管理易犯的8大錯(cuò)誤。

1.未能建立足夠的緊迫感。挑起變革的高管們，有可能低估了將人們從安樂(lè)窩拉出來(lái)的難度，或者是高估了自己的準(zhǔn)備程度，或者缺乏耐心，總之“有50%以上在第一步就失敗了”。科特認(rèn)為，當(dāng)公司管理層有75%左右的人真的相信公司若不變革則“死路一條”時(shí)，危機(jī)感就足夠了。

2.未建立起足夠有力的指導(dǎo)聯(lián)盟。在成功的案例中，變革指導(dǎo)聯(lián)盟，在頭銜、信息、經(jīng)驗(yàn)、聲望和關(guān)系等方面都非常強(qiáng)有力。這個(gè)聯(lián)盟的核心當(dāng)然是高管，也可能包括董事會(huì)成員、主要客戶(hù)代表甚至工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者（職工代表）。同時(shí)，鑒于它本身就是要對(duì)現(xiàn)有組織做手術(shù)，因此，它可能是個(gè)特別的機(jī)構(gòu)，在正式的邊界、期望和規(guī)則以外活動(dòng)。成員們需要被召集起來(lái)，對(duì)公司的現(xiàn)狀形成共識(shí)，建立起相互信任和溝通。

3.缺少愿景。它是一幅未來(lái)的圖景，容易交流，對(duì)于股東、客戶(hù)和員工都有吸引力。科特的“經(jīng)驗(yàn)之談”是：“能在5分鐘之內(nèi)將愿景傳遞給某個(gè)人，并讓其很好理解、感興趣”。

4.未與員工良好溝通愿景。失敗者往往以為溝通等于宣貫，等于在員工大會(huì)上發(fā)表演講、制作了宣傳刊物，忽視了員工對(duì)變革的關(guān)切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否會(huì)減少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管們或者指導(dǎo)聯(lián)盟成員是否說(shuō)一套做一套。

5.未移除新愿景的障礙。這些障礙可能是組織結(jié)構(gòu)，薪酬和績(jī)效考核體系；“最大的障礙可能是拒絕變革的老板，和提出要求與整體努力不一致的老板”。

6.沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)短期勝利。“沒(méi)有短期成果，絕大多數(shù)人都會(huì)放棄，或者加入那些抗拒變革的人的行列。”

7.勝利宣布得太快。這可能是由變革領(lǐng)導(dǎo)者的冒進(jìn)甚至狂熱所致，也可能是阻撓者的策略，既然已經(jīng)打了勝仗、完成使命，就可以解甲歸田、論功行賞了。

8.未能將變革植入公司文化。這導(dǎo)致變革曇花一現(xiàn)，因此，一要有意識(shí)地向人們展示新方法、新行為和新態(tài)度如何改進(jìn)了業(yè)績(jī)，二要花充分的時(shí)間保證新一屆最高層管理者真正是新方法的化身（而不是變革投機(jī)家）。