矩陣式組織結構

來源：中華工商時報

　　矩陣式結構的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內部同時實現(xiàn)。

　　在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。

　　與前兩種結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業(yè)具體的管理行為加以判斷。而企業(yè)是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：

　　條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

　　條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

　　條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。

　　根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合采用矩陣式結構。例如中型規(guī)模的咨詢公司，這樣的公司規(guī)模在幾十人至上百人，咨詢顧問可以根據業(yè)務專業(yè)劃分為不同的職能團隊，例如財務咨詢，生產、工程咨詢，管理咨詢小組。由于咨詢顧問的成本較高，優(yōu)秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統(tǒng)一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業(yè)完成。而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

　　矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

　　高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調。

　　矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

　　員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

　　矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產項目中。職能部門包括研發(fā)、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等?，F(xiàn)在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數“世界電器巨人ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規(guī)模效應和技術的領先性。ABB本土的經理負責自行開發(fā)新產品，開發(fā)市場與政府攻關，而業(yè)務經理負責全球的產品戰(zhàn)略決策。根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很?。ˋBB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經理都同時向區(qū)域經理匯報，也向全球業(yè)務經理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產品相結合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內容在描述區(qū)域經理和業(yè)務經理的職責和相互關系上，并通過不斷地培訓使經理們明白他們的角色。同時，他們還開發(fā)新的信息管理系統(tǒng)，加強信息共享。即便這樣，溝通問題現(xiàn)在依然是ABB最迫切解決的問題。（邢少國  李孝剛）